C'est pas mon idée !

mercredi 18 avril 2018

CaixaBank institutionnalise l'avance sur salaire

La Caixa
L'espagnole CaixaBank lance avec la municipalité de Burgos un service inédit permettant aux quelques 1 500 fonctionnaires et autres employés de la commune de bénéficier automatiquement et gratuitement d'une avance de la moitié de leur salaire en milieu de mois. Une idée intéressante qui mériterait toutefois d'être accompagnée…

Baptisé « Nómina 15 » (nómina étant la rémunération, en castillan), le nouveau service est réservé aux clients dont le salaire est domicilié auprès de CaixaBank depuis plus de 2 mois. Il n'a rien d'obligatoire (heureusement !). En pratique, il peut être activé et désactivé très simplement, à tout moment et sans limite, depuis les outils en ligne de l'établissement ou en s'adressant à un conseiller en agence. Une fois l'option mise en place, le bénéficiaire perçoit 50% de son salaire mensuel le 15 de chaque mois, sans autre condition ni contrainte, le reliquat étant versé normalement, en fin de mois.

Naturellement, l'offre représente un facteur d'attractivité et de fidélisation extraordinaire pour la banque, qui est déjà le teneur de compte principal de plus d'un quart des espagnols. Elle présente de plus l'avantage d'un déploiement peu risqué, les fonctionnaires représentant une population relativement stable (y compris du point de vue de leurs revenus). Le coût de ce qui, finalement, revient à un crédit récurrent est donc certainement plus que raisonnable pour les retombées attendues.

En revanche, on peut s'interroger sur l'effet d'une telle solution sur les comportements des clients. Certes, pouvoir obtenir une avance sur salaire, sans frais et sans effort, est une aubaine pour ceux qui peinent, régulièrement ou occasionnellement, à boucler leurs fins de mois. Mais il existe aussi un risque d'accoutumance et de dérives dans l'utilisation de cette opportunité. Le crédit ne devrait jamais être traité à la légère et il faudrait que CaixaBank fournisse à ses clients quelques clés pour profiter du service à bon escient.

À mon sens, il faudrait même aller jusqu'à renverser totalement l'approche pour réellement aider les bénéficiaires de « Nómina 15 ». Ainsi, le dispositif pourrait se présenter comme un assistant de gestion de finances personnelles dont la mission première serait d'encourager le consommateur à mieux utiliser son argent et qui, dans les situations difficiles, déclencherait l'avance sur salaire, tout en continuant à prodiguer des conseils pour éviter que le même accident ne se reproduise trop souvent.

CaixaBank

mardi 17 avril 2018

Matmut entre dans la banque par la FinTech

Matmut
Quelques décennies après les premières incursions de la banque sur leur territoire, les compagnies d'assurance n'ont toujours pas réussi leurs tentatives de percée inverse. L'apparition de nouvelles approches des services financiers leur procure aujourd'hui une opportunité d'y parvenir : c'est le pari que fait Matmut avec la jeune pousse Lendix.

L'initiative n'est pas totalement une surprise, puisque, par le passé, l'assureur a contribué à deux levées de fonds de la plate-forme de prêt participatif. Ce qui étonne un peu plus est le choix de faire de la collaboration une offre à destination des entreprises plutôt qu'aux particuliers. Ce sont en effet aux PME sociétaires de Matmut que s'adresseront les solutions de financement de Lendix, en bénéficiant d'un petit avantage qui leur sera réservé (sur leurs frais de dossier), en sus de la pré-qualification de leur éligibilité.

Pour la startup, cette intégration est naturellement une aubaine, qui lui apporte un surcroît de visibilité, par l'intermédiaire d'un partenaire de confiance reconnu des PME auxquelles elle s'adresse. Du point de vue de Matmut, la stratégie – si elle ne se limite pas à promouvoir une solution dans laquelle elle a investi – peut s'avérer plus subtile : il s'agirait alors de développer une relation élargie avec sa clientèle en abordant un autre univers financier, tout en maintenant sa ligne directrice consistant à offrir des services utiles.

L'enjeu pour l'assureur n'est pas nécessairement de commercialiser plus de produits, surtout dans un domaine qui n'est pas le sien. En l'occurrence, son intérêt est aussi de renforcer la fidélité de ses sociétaires. Et quelle meilleure idée pour ce faire que de leur donner accès à une plate-forme qu'ils ne connaissent peut-être pas ou qui ne leur inspire pas confiance (avant d'être recommandée par un intermédiaire connu) mais qui peut pourtant répondre à leurs besoins mieux que ne le ferait leur banque ?

Ce n'est probablement pas la direction que prend Matmut, mais la méthode pourrait être généralisée, pour aboutir à une logique de plate-forme de services. Les acteurs qui ont conquis un certain niveau de confiance de la part de leurs clients sont en effet à même de devenir distributeurs de solutions innovantes, de qualité, mais qui ont un déficit de reconnaissance. Et la démarche est d'autant plus facile à entreprendre quand elle porte sur un métier non concurrentiel, tels que le crédit pour le secteur de l'assurance.

Accueil Lendix

lundi 16 avril 2018

Pour un autre modèle de gestion des talents

BAI
Aujourd'hui, les institutions financières admettent plus ou moins consciemment que, dans le monde qui change autour d'elles, elles doivent faire évoluer leurs pratiques de gestion des ressources humaines. À défaut d'apporter des solutions concrètes, l'ancienne DRH – pardon, « Chief Talent Officer » – de Netflix souligne, dans une interview pour BAI, les obstacles qu'il leur faudra surmonter.

Les constats dressés par Patty McCord sont largement généralisables à toutes les grandes entreprises, mais les banques sont encore plus victimes de la « calcification » de l'organisation qu'elle dénonce, grâce à l'effet artificiellement paralysant de la réglementation. Le phénomène est visible partout : le collaborateur qui désire changer quelque chose doit demander la permission, obtenir l'aval de sa chaîne hiérarchique, respecter les procédures standards… Le fonctionnement est ralenti par essence.

Dans ce modèle quasi universel, les freins attribués, entre autres, aux exigences de conformité réglementaire se rangent dans deux catégories. D'un côté, il existe un petit groupe d'obligations incontournables, qui contraignent effectivement les opérations. De l'autre, une multitude d'inefficacités encombrent les processus sans raison, maintenues par habitude, voire par tradition, notamment quand les approches établies dans le secteur sont promues comme bonnes pratiques, qu'il est alors interdit de remettre en cause.

Patty McCord

Face à ces obstacles, les employés se sentent totalement dépouillés de tout pouvoir. Or l'objectif qui devrait dicter leur contribution au succès de leur entreprise, et que, donc, cette dernière à la charge de stimuler à tout prix, est de venir chaque matin au travail pour réaliser, avec un groupe de collègues extraordinaires, des projets qu'ils ne pourraient exécuter seuls. Et cette vision n'est accessible à grande échelle que dans une culture de liberté et de responsabilité (le thème du nouveau livre de Patty McCord, Powerful).

Il n'y a évidemment pas de recette magique pour atteindre une telle ambition. Cependant, dans le registre réglementaire, par exemple, peut-être les banques pourraient-elles commencer à accepter les suggestions (émanant souvent des collaborateurs) d'aborder la conformité différemment, en reconnaissant qu'un texte édicte généralement le « quoi » et non le « comment » et que la méthode qui prévalait il y a 10 ou 50 ans pour le respecter n'est peut-être plus adaptée et peut toujours être contestée et modifiée.

dimanche 15 avril 2018

Rassurons-nous, l'IA ne détruira pas l'emploi !

Barclays
C'est une énième étude – émanant, cette fois, des équipes de recherche de Barclays – qui nous le dit : la vague d'automatisation que nous connaissons actuellement ne créera pas un monde sans travail, même si elle n'a pas que des effets positifs. Mais le raisonnement tenu est-il pertinent et ne jette-t-il pas un doute sur ses conclusions ?

Selon les rédacteurs du rapport, l'impact de la robotisation et de l'intelligence artificielle au niveau macro-économique doit être relativisé pour deux raisons majeures. D'une part, lors de l'introduction d'une technologie disruptive, l'automatisation partielle (c'est-à-dire affectant seulement certaines tâches dans les domaines concernés) serait prédominante par rapport à une substitution totale à l'humain. D'autre part, l'adaptation serait facilitée parce que les sauts de productivité suivent les innovations avec retard.

Forts de ces convictions, ils confirment, comme la plupart de leurs collègues, qu'il ne faut pas craindre une réduction du nombre d'emplois, car la baisse des coûts de production due à l'automatisation entraîne une augmentation de la demande, qui requiert un surcroît de main d'œuvre, et la création de métiers entièrement nouveaux. Ils admettent toutefois que le travail tend alors à devenir moins exigeant en compétences, donc accessible à une population plus large, ce qui induit une pression sur les salaires.

Sans être idyllique, le tableau dressé se veut rassurant. Mais est-il réaliste ? On peut légitimement se poser la question quand on comprend que le scénario proposé n'a quasiment rien à voir avec une analyse prospective (y compris avec ses probabilités d'erreur) mais est, en réalité, une synthèse des observations des grandes mutations du passé, simplement plaquée sur les enjeux de notre époque. En d'autres termes, l'humanité a su s'adapter aux changements précédents, elle surmontera le prochain…

Robots at the Gate : Étude Barclays

Il n'est certes pas interdit de considérer l'avenir avec cet optimisme modéré, en estimant que les conditions actuelles ne sont pas très différentes de celles qui servent de référence. Mais il est permis de supposer que quelques facteurs spécifiques sont susceptibles de perturber le modèle historique. Non seulement peut-on ainsi prendre l'hypothèse que la nature des transformations d'aujourd'hui a ses particularités, mais il faut aussi s'interroger sur l'accélération technologique contemporaine, qui a toutes les chances de changer radicalement la manière dont ses impacts sont absorbés.

Dans un autre registre, le contexte global de la révolution que nous sommes en train de vivre aura probablement une influence directe sur son déroulement et son issue. Le défi du réchauffement climatique, par exemple, contribuera probablement aux choix stratégiques qui se présenteront. En réalité, il sera même, sans aucun doute, déterminant pour la réalisation du potentiel de l'automatisation, notamment en termes de sélection des priorités. Ignorer ces possibilités rend l'exercice prospectif futile.

Nul n'est capable de prédire l'avenir que nous réservent les progrès de l'intelligence artificielle et sa généralisation. En revanche, au vu des enjeux (et de ce que nous apprend l'histoire), il est indispensable d'envisager tous les scénarios plausibles (sans tomber dans l'hystérie) et, pour chacun d'eux, de concevoir des plans d'action concrets permettant d'en absorber le choc. Ceux qui persistent à nier les incertitudes et les risques ne rendent service à personne et endossent une dangereuse responsabilité.

samedi 14 avril 2018

Quel avenir pour PayPal ?

PayPal
La réalité du marché rattraperait-elle PayPal ? Après son remplacement par Adyen sur le site de son ancien propriétaire eBay, le pionnier des paiements en ligne doit trouver de nouveaux relais de croissance. Selon les informations du Wall Street Journal, il semblerait qu'il ait recours à une recette bien connue… sans garantie de succès.

Bien que de nombreuses startups du domaine semblent n'en prendre conscience – ou, à tout le moins, s'en préoccuper – que tardivement, il faut comprendre que les activités de paiement sont rentables uniquement pour les acteurs qui parviennent à atteindre une masse critique conséquente ou ceux qui réussissent à s'emparer d'une niche spécifique. Dans le cas de PayPal, le monopole sur eBay représentait une combinaison de ces deux conditions, produisant d'excellents résultats au fil des ans.

Cette situation confortable a certainement endormi la combativité de l'entreprise, jusqu'à lui faire rater, dans une large mesure, la révolution mobile. Naturellement, elle n'est pas restée entièrement statique, entre son acquisition de Braintree (et son produit Venmo) pour reprendre pied sur le mobile, justement, et les lancements successifs de ses cartes de crédit, prépayées ou de solutions de crédit. Mais ces ajouts génèrent peu de marges et il devient urgent pour PayPal de trouver de nouvelles sources de revenus.

Or la prochaine innovation qu'elle nous promettrait serait plus ou moins la même que celle que privilégient la plupart des nouveaux entrants quand ils commencent à se préoccuper de leur modèle économique : pourquoi ne pas créer une banque ? Celle-ci peut prendre des formes diverses, elle peut viser des objectifs variés, elle peut reposer sur différentes approches… mais l'idée générale est d'étendre le champ d'action initial afin de capter une part plus importante des opérations financières des utilisateurs.

Cartes PayPal

En l'occurrence, PayPal s'attaque au segment des consommateurs non bancarisés, à qui elle veut offrir un moyen simple de participer à l'économie numérique – non seulement l'e-commerce, mais aussi les services tels qu'Uber, AirBnB… Pour ce faire, elle propose d'adosser quelques services complémentaires à son porte-monnaie virtuel : une carte de débit permettant d'effectuer des retraits dans les distributeurs et une application de dépôt de chèque dématérialisé (par photo, un procédé standard aux États-Unis).

Le compte lui-même n'encourt aucun frais mais certaines opérations seront facturées aux clients (notamment le dépôt de chèque), parce que, PayPal ne disposant pas du statut nécessaire, ses services bancaires sont sous-traités à des établissements partenaires. Ce choix laisse supposer que le but est donc de développer la base de clientèle et de continuer à accroître le volume d'échanges pris en charge, dans la continuité de la stratégie existante. Mais cela suffira-t-il à stimuler significativement l'activité ?

vendredi 13 avril 2018

Pas si facile de créer un SI bancaire…

CivilisedBank
Dans l'ordre des défis les plus lourds à relever dans la création d'une néo-banque, l'acquisition d'une licence est généralement placée en tête, tandis que la construction du Système d'Information semble plus aisée et plus rapide. Plus de trois ans après la naissance de son projet, la britannique CivilisedBank découvre une réalité un peu différente.

Avec son ambition de proposer un service de proximité innovant aux entreprises, la jeune pousse britannique était plutôt bien partie. Elle avait sélectionné, dès 2015, une plate-forme technique dans le cloud, limitant, en principe, les efforts de mise en œuvre. Elle a ensuite obtenu sa licence (avec restriction), en mai 2017, moins d'un an après avoir déposé sa demande. Finalement, elle devait lancer son offre début 2018, mais l'annonce vient de tomber : le SI n'est pas prêt et la licence est donc « rendue ».

Si la promesse de CivilisedBank est relativement originale, elle ne paraît pas justifier, a priori, une complexité informatique particulière. L'offre comprendra deux piliers complémentaires : une solution d'épargne pour les particuliers et un catalogue de produits classiques (compte de dépôt, crédit, transferts internationaux…) destiné aux PME. Sa différenciation portera essentiellement sur son approche de la relation, combinant un socle « digital » et une notion de « Banquier Local » 100% itinérant, sans agence.

Comment, alors, expliquer un tel dérapage du calendrier (initialement, le lancement était planifié début 2017) ? La communication officielle ne l'explique pas clairement mais elle donne quelques indices. Ainsi, le désir exprimé de délivrer dès le départ une offre optimale aux clients révèle une attitude éloignée des pratiques habituelles de startups, qui préfèrent des cycles courts de mises sur le marché, de manière à capter rapidement les retours des clients pour améliorer continuellement la solution proposée.

Accueil CivilisedBank

Au risque d'être caricatural, j'avoue que ce principe de développement monolithique m'a mis la puce à l'oreille… et m'a incité à consulter le profil des fondateurs. Se pourrait-il que l'assemblage exclusivement composé d'anciens banquiers (de différents métiers, y compris dans les risques et l'innovation, mais à l'exclusion de l'informatique) ait un lien avec les difficultés rencontrées ? Leur choix d'un directeur technique au passé de consultant en management pourrait-il être un facteur aggravant ?

Alors qu'on exhorte désormais toutes les institutions financières à renforcer les compétences technologiques dans leurs comités exécutifs, il est tout de même extraordinaire qu'une néo-banque se lance sans la moindre personne possédant une expérience de DSI, par exemple, parmi ses dirigeants ! En conséquence il ne faut pas s'étonner, je pense, que le SI devienne un problème. Et le cas de CivilisedBank pourrait servir de preuve à ce besoin de sensibilité informatique dans la banque de demain.

jeudi 12 avril 2018

Bunker assure les freelances à « l'usage »

Bunker
Les modes de travail changent profondément et, par exemple, le choix d'un statut indépendant devient de plus en plus populaire, au moins dans certains secteurs tels que le conseil, imposant de nouvelles approches des services aux professionnels. En matière d'assurance, Bunker, une startup américaine, propose une approche originale.

Progressivement, les grandes entreprises n'ont d'autre choix, pour continuer à exercer leur activité, que de faire appel à des freelances en complément de leurs effectifs internes, non seulement, comme c'est souvent le cas aujourd'hui, pour faire face à des besoins ponctuels mais aussi parce que, parfois, les meilleures compétences ne peuvent pas être embauchées. Cependant, le recours à des renforts extérieurs ne peut se faire sans un minimum de précautions, dont une assurance appropriée.

L'objectif de Bunker est donc de satisfaire cette exigence (légitime) et la jeune pousse a adopté un modèle de plate-forme pour ce faire. D'un côté, elle recrute des « membres », comprenant tous les acteurs – grands groupes, sociétés de placement… – qui veulent la garantie que les indépendants avec lesquels ils désirent travailler disposent d'une couverture à la hauteur de leurs standards. D'autre part, elle offre à ses clients – petites sociétés de services ou freelances – les polices requises par leurs commanditaires.

Entre les deux, Bunker crée, avec ses partenaires assureurs (parmi lesquels Chubb vient de faire son entrée), des produits personnalisés, adaptés à la fois aux attentes génériques des entreprises et à la mission spécifique pour laquelle un indépendant est recherché. Par la suite, elle veille à ce que les conditions minimales de couverture restent respectées pendant toute la durée du contrat et émet des alertes dans le cas contraire.

Bunker : Ready Set Work

La proposition de valeur de Bunker à ses membres est double. En amont du recours à des travailleurs externes, elle leur apporte une expertise des besoins d'assurance à exprimer en fonction des typologies de tâches demandées. En aval, naturellement, elle décharge les entreprises du suivi de la conformité à ses exigences. En ce qui concerne ses clients, le principal bénéfice qu'elle leur offre est une simplification des démarches, avec la garantie d'une police ajustée au mieux de la mission à réaliser (dans toutes ses modalités, dont sa durée), souscrite entièrement en ligne en 2 minutes.

Avec la généralisation des approches « à la demande » du travail, une multitude d'habitudes engendrées par le salariat jusqu'alors ultra-dominant sont remises en cause. Ce sont autant d'opportunités qui s'ouvrent, en particulier dans les secteurs de la banque et de l'assurance, en direction autant des entreprises qui s'adaptent à ces modèles émergents que des freelances eux-mêmes. Pour l'instant, ce sont principalement des startups qui figurent en pointe de l'exploration de ces territoires vierges

mercredi 11 avril 2018

UBank renverse la logique de l'épargne

UBank
C'est un fait incontournable : quelle que soit notre motivation à réaliser un projet dans un avenir plus ou moins lointain, les lois de la psychologie humaine ramènent toujours les sollicitations immédiates au premier plan et finissent par compromettre nos bonnes résolutions. L'australienne UBank a une idée pour replacer les priorités dans le bon ordre.

Avec le lancement de Free2Spend, au sein de son application mobile, la banque veut inciter les consommateurs à toujours penser d'abord, dans chacune de leurs interactions, à leur épargne et à ce qu'elle leur permettra d'accomplir à terme. Dès le premier contact, le ton est donné : le client est invité, d'une part, à domicilier la totalité de ses revenus sur son compte d'épargne (qui est aujourd'hui le cœur d'activité de UBank), et, d'autre part, à définir un objectif qu'il veut se fixer pour les mois ou les années à venir.

La deuxième étape consiste pour le consommateur à fournir le montant moyen de ses rentrées et de ses frais récurrents. Notons qu'on s'attendrait tout de même à ce que cette tâche soit automatisée, au moins pour les clients de longue date. Grâce à l'ensemble des informations collectées, l'outil peut alors déterminer les fonds disponibles pour les dépenses courantes, qu'il va répartir également sur la période courant entre deux versements de salaires et ajuster en temps réel selon les achats effectués.

Pour prendre un exemple, imaginons que le calcul initial détermine que l'utilisateur dispose de 70 dollars par jour, après déduction de ses frais fixes (électricité, téléphone, loyer…) et de ce qu'il met de côté pour son projet. Chaque jour, l'application lui affiche cette cible et suit son évolution au fil de ses dépenses (qui donnent lieu à un transfert automatique de son compte d'épargne vers son compte courant) : 66 dollars après avoir pris un café matinal, 42 dollars après le déjeuner… En cas de reliquat ou de dépassement à la fin de la journée, il est distribué sur le montant disponible des jours suivants.

UBank – Introducing Free2Spend

Naturellement, on peut arguer qu'il fait peu de sens dans le cadre d'un suivi « normal » de répartir le budget linéairement, car cela ne correspondra évidemment jamais à un comportement réel. Mais ce n'est pas l'objectif de Free2Spend, qui vise exclusivement à rappeler à l'utilisateur l'impact de ses actions quotidiennes sur ses projets à long terme. Dans cette logique, ce qui est important n'est pas de dicter une conduite financière mais plutôt de souligner les moments (positifs ou négatifs) où l'avenir se joue.

Malgré tout, ce choix de mise en œuvre peut constituer un handicap pour l'adoption de la solution. Afin d'atteindre son but d'éducation financière, il faut en effet que les consommateurs acceptent son mode de fonctionnement. Or – autre interrogation sur la psychologie de l'individu ! – il reste à vérifier si un suivi aussi basique du budget disponible ne paraîtra pas trop trivial et, en conséquence, contre-productif. En tout état de cause, dans une première approche, il vaut certainement mieux commencer par un modèle extrêmement simple, quitte à le compléter ultérieurement.

mardi 10 avril 2018

FinTech et données, un couple inséparable

France FinTech
Ce 10 avril 2018, l'association France FinTech organisait son troisième événement « FinTech R:Evolution », dédié cette année à la libération des données. J'ai eu le plaisir d'y animer une table ronde au cours de laquelle nous avons abordé, avec 3 entrepreneurs, la transformation des business models du secteur financier grâce à l'exploitation de la donnée. Voici une petite synthèse (subjective) de nos échanges…

Dans notre univers « digital » contemporain, les technologies omniprésentes et toujours plus intrusives produisent des masses considérables de données, capables de décrire tout ce qui nous entoure à tout instant et qui ne demandent qu'à être captées, analysées, transformées, combinées, distribuées… Les géants du web nous ont déjà montré, pour le meilleur et pour le pire, comment elles pouvaient donner naissance à des activités économiques entièrement nouvelles. Mais qu'en est-il dans la banque ?

La question se pose nécessairement quand on réfléchit aux trésors qui dorment dans les centres de production informatique des institutions financières, sous la forme de données, dont certaines des plus intimes existant sur leurs clients – les détails de leurs transactions – ne constituent qu'une partie. Cette manne devrait logiquement susciter un déferlement de nouveaux produits et services, surtout dans le contexte actuel qui voit se tarir les sources traditionnelles de revenus des banques, mais il n'en est rien. Pourquoi ?

Si on écarte l'excuse éculée des contraintes réglementaires, il reste deux raisons expliquant la discrétion des initiatives. Le premier obstacle tient à l'extraordinaire difficulté d'accéder aux données, historiquement enfouies au plus profond de silos applicatifs et étroitement liées aux logiciels qui les produisent. Le second handicap concerne le manque d'agilité des grands groupes, qui rend problématique l'adoption rapide des solutions innovantes permettant d'exploiter efficacement les données.

En comparaison, les startups de la FinTech ont évidemment l'avantage. Paylead (représentée par son CEO Charles de Gastines lors de la table ronde), par exemple, propose une plate-forme, facile à déployer, qui procure aux banques un moyen de révéler le potentiel des données des transactions de leurs clients. Même pour l'accès à l'information, un acteur tel que Budget Insight (représenté par son CEO Clément Coeurdoeil) offre une solution d'agrégation surpassant ce qui est possible en interne.

FinTech R:Evolution 2018

En parallèle de ces jeunes pousses qui veulent aider les institutions à développer de nouveaux services, d'autres se positionnent plutôt en concurrentes, en créant un nouveau modèle d'activité, mieux adapté aux besoins des consommateurs (et des entreprises, de plus en plus) d'aujourd'hui. Ainsi, WeSave (dont le CEO Jonathan Herscovici complétait notre table ronde), avec son offre WeSave Conseil, analyse le patrimoine de l'utilisateur dans ses détails les plus fins, afin d'offrir une information transparente… et délivrer des conseils éclairés, personnalisés.

En prenant du recul par rapport à ces exemples, il ressort une différence essentielle entre les approches des banques et de la FinTech. Les premières axent leur proposition de valeur sur la confiance qu'elles inspirent à leurs clients, dont elle profite pour leur « pousser » leurs produits. À l'inverse, les ténors de la seconde misent sur la qualité de l'expérience utilisateur – incluant transparence, personnalisation, simplicité, immédiateté – au sein de laquelle la solution proposée s'intègre naturellement.

À terme (dans 10, 20, 30 ans ?), cette dernière orientation deviendra dominante, aboutissant à une immersion invisible des services financiers au cœur des moments de vie – petits et grands – des consommateurs. Or cette perspective ne sera acceptable qu'en combinant les deux qualités clés de confiance et de « centricité client » : il faudra donc que les banques améliorent l'expérience qu'elles offrent – avec l'aide de startups, le cas échéant – ou que les nouveaux entrants acquièrent la confiance de leur cible.

FinTech R:Evolution 2018

lundi 9 avril 2018

Assurance emprunteur : pourquoi rien ne change

BNP Paribas
Les lois récentes donnent plus de liberté aux consommateurs de choisir leur assurance emprunteur, mais seront-ils nombreux à profiter de cette opportunité de réaliser des économies substantielles ? La maladresse des approches de certaines compagnies en dit long sur le chemin restant à parcourir pour que la mayonnaise prenne…

Prenons l'exemple de BNP Paribas Cardif, qui vantait il y a quelques jours son nouveau partenariat avec le site d'annonces immobilières SeLoger. Ainsi, ce dernier comprend désormais un simulateur d'assurance de la compagnie, au côté du classique comparateur de crédit. Renvoyant directement sur son site habituel, l'outil demande quelques informations sur l'emprunteur, sur le bien acquis et sur le crédit avant de fournir une estimation du coût de son assurance, en fonction des différentes options disponibles.

Une telle absence d'intégration ne peut que conduire à un désintérêt du visiteur. D'une part, même s'il est sensibilisé à ses droits, il est bien peu probable qu'il revienne sur l'option d'assurance une fois qu'il aura exploré en détail les solutions de crédit, qui constituent normalement sa priorité. Et si, d'aventure, il s'engage dans le processus proposé par Cardif, il sera certainement irrité d'avoir à fournir une seconde fois une partie des informations précédemment transmises pour simuler son emprunt… et d'avoir été redirigé en dehors de l'espace SeLoger qui était sa cible initiale.

Cardif Liberté Emprunteur

Afin d'être convaincante et d'avoir une chance de succès, l'offre d'assurance alternative devrait impérativement s'inscrire au cœur du parcours de financement (pour ne pas dire du parcours d'achat immobilier, ce qui demandera probablement un autre saut de maturité). En effet, le consommateur ne prêtera sérieusement attention aux économies afichées par un spécialiste que si elles sont exposées directement en regard de la solution par défaut, sans exiger d'efforts supplémentaires de sa part.

Ce serait une erreur monumentale que de croire qu'une promesse de réduction de coût est suffisante pour séduire un consommateur. Face aux réflexes profondément ancrés dans les comportements, il faut également effacer toute friction dans les nouveaux processus afin de faire évoluer les habitudes, d'autant plus que, en l'occurrence, les établissements prêteurs auront tout intérêt, pour maintenir leur ancien monopole, à entretenir tous les freins et obstacles sur le parcours de l'emprunteur. Dans le monde moderne, l'expérience utilisateur constitue un des principaux leviers de conquête…

dimanche 8 avril 2018

De l'importance de la première impression

BAI
S'il m'arrive fréquemment de parler des nouvelles attentes des consommateurs dans le monde « digital », j'ai rarement eu l'occasion de pouvoir apporter une preuve de leur importance. Une récente étude [PDF] de Deloitte sur l'entrée en relation dans la banque (relayée par BAI) me permet aujourd'hui de corriger cette lacune.

Reposant sur une enquête menée auprès de 3 000 américains ayant ouvert un compte depuis peu de temps (moins de 2 ans) dans une institution financière, les grandes conclusions de ce travail sont probablement généralisables puisqu'elles se fondent principalement sur une culture commune à de nombreux pays, notamment parmi les populations des jeunes adultes, naturellement les plus représentées car comprenant les personnes qui entament la première relation bancaire de leur vie.

Dans tous les cas, quelques-unes des observations collectées méritent l'attention et doivent susciter la réflexion car elles vont à l'encontre d'un certain nombre d'idées reçues. Ainsi, d'emblée, les consommateurs font état d'une satisfaction relativement élevée vis-à-vis de leur expérience d'ouverture de compte. À tel point qu'une bonne proportion d'entre eux affirment qu'elle est plus accessible que celle que leur proposent les opérateurs téléphoniques, les compagnies aériennes, les sites de e-commerce…

Autre (petite) surprise, certainement liée à leur appréciation globale, il apparaît que les clients des institutions financières sont, en majorité, conscients des exigences réglementaires qui entourent l'entrée en relation. Plus étonnant, ils sont plus que compréhensifs face aux tracas qu'elles induisent : beaucoup considèrent que la collecte d'information et de documentation sur eux est bénéfique et devrait constituer une opportunité pour la banque de mieux les connaître et de personnaliser son offre.

Etude Deloitte

Derrière la perception plutôt flatteuse du contact initial avec la banque, il faut toutefois placer un bémol, car une fraction non négligeable (plus d'un quart) des individus interrogés estime qu'il y a largement matière à améliorer les processus. Et c'est à ce stade que s'expriment explicitement les 4 qualités attendues par le consommateur « digital » : immédiateté et réactivité, simplicité, transparence et personnalisation.

Le délai d'ouverture de compte est particulièrement révélateur de frustrations. Ainsi, ceux pour lesquels la démarche a pris plus de 45 minutes sont très nettement les plus affamés d'optimisation. Une information préalable claire sur le déroulement de l'opération semble également ardemment désirée et, pour revenir sur un point abordé précédemment, les tentatives de ventes croisées sont jugées décevantes, méritant visiblement de mieux prendre en compte la connaissance client acquise au cours du processus.

Même si elle n'intervient qu'une fois dans le parcours du client, l'entrée en relation représente un enjeu considérable. Les personnes qui sont les plus satisfaites sont aussi celles qui sont le plus promptes à développer leur engagement, en souscrivant des produits et services additionnels. À l'inverse, celles qui souhaiterait des améliorations sont peu susceptibles de recommander leur banque à leurs proches. L'expérience client doit donc devenir un point d'attention universel… qui commence dès l'ouverture de compte.

samedi 7 avril 2018

Minna optimise les abonnements dans les relevés bancaires

Minna Technologies
Parmi les innombrables possibilités de créer de la valeur à partir des données qu'elles détiennent, les banques s'intéressent de plus en plus à celle qui vise à aider les consommateurs à mieux gérer leurs abonnements récurrents. Une jeune pousse suédoise, Minna Technologies, leur propose une solution prête à l'emploi.

Comme toujours, la tendance a d'abord émergé grâce à la créativité de nouveaux entrants. En l'occurrence, les acteurs de la gestion de finances personnelles (PFM), tels que Clarity Money, ont été les premiers à explorer cette piste, dans le cadre de leur recherche de modèles économiques et de valeur ajoutée pour leurs utilisateurs. Le principe est simple : après avoir identifié ses abonnements parmi les transactions du consommateur, il existe une multitude d'opportunités d'optimisation à lui offrir.

Ainsi, la plate-forme de Minna Technologies, qui s'intègre au cœur de la banque en ligne, fournit à ses utilisateurs une palette de services complémentaires utiles et pratiques, depuis une simple visualisation de l'ensemble de leurs souscriptions en cours, pour plus de transparence, jusqu'à une mise en concurrence directe, via une comparaison personnalisée, avec un accompagnement lors du changement de fournisseur (en 30 secondes), en passant par une assistance à la résiliation, accessible en un clic.

La multiplication des produits disponibles sous forme de souscription est un véritable phénomène de société. En Suède, par exemple, les jeunes de 20 à 35 ans ont, en moyenne, 8 abonnements actifs, qui leur coûtent environ 40 dollars par mois. Une récente étude d'ING prédit une forte croissance chez les 34-44 ans, contraints par le temps. Or une partie des entreprises adoptant ce type d'approche font en sorte de dissuader leurs clients de mettre un terme à leur engagement afin de générer facilement des revenus réguliers. Les outils permettant de reprendre le contrôle sont donc bienvenus.

Minna Technologies – Next level of digital banking

Pour les banques, les bénéfices mis en avant sont multiples. Au premier abord, les fondateurs de Minna Technologies vantent évidemment la rétention et le renforcement de l''engagement des clients en mettant à leur disposition un service qui leur fait potentiellement réaliser des économies (le maintien de l'intérêt dans la durée peut toutefois interroger). Il est aussi question de nouvelles sources de revenus, à travers les partenariats avec les fournisseurs (qui rémunèrent les transferts de contrats)… et la commercialisation d'informations sur les comportements des consommateurs.

À la faveur, peut-être, des réglementations qui encouragent la concurrence (dont la DSP2), les institutions financières s'éveillent progressivement à l'utilisation des données des comptes pour apporter de nouveaux services à leurs clients et la gestion des abonnements représente une option attractive. La solution de Minna Technologies est ainsi déjà intégrée par Swedbank, tandis qu'un article de Finextra (maintenant disparu) laissait entrevoir, il y a quelques jours, une collaboration avec Danske Bank.

vendredi 6 avril 2018

Crédit Agricole, « agile mais pas trop »

Crédit Agricole
Comme toutes les annonces stratégiques, celle par laquelle le Crédit Agricole présente son plan de transformation informatique de grande ampleur définit des objectifs essentiels mais laisse beaucoup de flou sur la trajectoire envisagée pour les atteindre. Dans ce cas précis, les pistes évoquées ont même de quoi inspirer quelques inquiétudes.

Ainsi, l'ambition de rendre le Système d'Information des caisses régionales plus réactif (en divisant par 3 le temps de mise sur le marché des applications), plus flexible (permettant des adaptations en temps réel) et plus focalisé sur la fourniture d'une expérience utilisateur à l'état de l'art est non seulement louable mais surtout indispensable pour survivre dans l'ère « digitale » qui s'ouvre. Les 3 chantiers entrepris dans ce but, qui tous concourent à accroître l'agilité de l'organisation, vont également dans le bon sens.

Certes, on peut déjà s'interroger sur celui qui consiste à migrer progressivement « vers les technologies DevOps ». Il faudrait en effet ne pas perdre de vue que le fameux modèle « DevOps », qui aide à fluidifier et accélérer les cycles de développement et déploiement des logiciels, est composé à 80% de processus, d'organisation, de culture et de pratiques contre à peine 20% d'outillage. L'idée que ces 20% suffisent pour progresser est une aberration mais il peut s'agir ici d'une simple approximation de communication.

Ce qui me semble, en revanche, plus problématique ou, à tout le moins, délicat à concilier avec la cible fixée est l'organisation retenue. Décentralisation oblige (structurellement), celle-ci est en effet répartie entre 14 « pôles utilisateurs », installés dans les caisses régionales et chargés de définir les besoins au plus près du terrain, et 6 « centres régionaux » dédiés à la fabrication des projets…, dont les 1 200 collaborateurs qui les rejoindront seront invités à travailler en « squads », en mode agile…

Le premier risque de cette approche est la déconnexion entre les « clients » et la DSI. Alors que le principe le plus important, à mon sens, des méthodes agiles est d'intégrer le porteur du besoin à satisfaire (le « product owner ») dans l'équipe en charge du projet, le Crédit Agricole l'isole dans une structure distincte (y compris géographiquement). La collaboration à distance n'est peut-être pas un obstacle définitif mais elle introduit des frictions qui ne vont pas faciliter une transition qui a d'autres difficultés à surmonter.

Par ailleurs, la division de la DSI en plusieurs entités tend à induire naturellement une distribution des sujets à traiter par grandes thématiques, soit métier (solutions pour la clientèle, applications pour les conseillers, paiements, crédit…), soit technologiques (mobile, web, dématérialisation…). Cette spécialisation n'est pas un handicap en soi mais lorsqu'elle se combine à une séparation physique, elle peut entraîner un effet de silos, dangereux pour la cohérence du SI et pour la nécessaire approche « centrée client ».

Naturellement, il est aisé de critiquer la démarche du Crédit Agricole dans l'absolu, mais elle doit aussi être mise en perspective, notamment par rapport à la situation actuelle, avec ses 42 centres informatiques (pour 39 caisses régionales décisionnaires)… Toujours est-il qu'une réflexion dépassant le strict périmètre de la DSI et prenant en compte les exigences de rapprochement avec les métiers bancaires – par exemple en instituant d'emblée une gestion dynamique des « squads » à l'échelle du groupe ? – pourrait faire émerger un modèle plus propice à atteindre les objectifs visés.

Crédit Agricole Technologies et Services

jeudi 5 avril 2018

Betterment introduit un porte-feuille flexible

Betterment
En dehors de quelques aventures rapidement abandonnées, les robo-advisors ont historiquement privilégié des stratégies d'investissement standardisées, proposant à leurs clients une petite palette de solutions, à sélectionner en fonction de leur appétence au risque. A ce modèle de base, Betterment ajoute maintenant une nouvelle option.

Naturellement, il n'est pas question de remettre en cause l'approche traditionnelle des plates-formes de conseil automatisé, l'immense majorité de leurs utilisateurs se satisfaisant largement des quelques choix qui leurs sont offerts (en général 5 à 10), entre le moins risqué et le plus rentable. En revanche, une frange de clients expriment le désir de pouvoir piloter eux-mêmes leurs décisions d'investissement et c'est à ceux-là que Betterment pense avec ses nouveaux « Flexible Portfolios »

Cette possibilité de personnaliser son porte-feuille n'empêche pas de continuer à bénéficier d'un accompagnement. Ainsi, les actions engagées sont contrôlées en permanence et les outils mis en œuvre sont toujours prêts à émettre une alerte quand un problème potentiel est détecté sur les allocations retenues, par exemple un manque de diversification ou une évolution globale hors de la classe de risques définie initialement. Les conseils en matière d'optimisation fiscale restent également disponibles.

Betterment Flexible Portfolio

L'accès aux « Flexible Portfolios » est réservé aux meilleurs clients de Betterment, à savoir ceux dont le total des investissements dépasse 100 000 dollars. Ils peuvent alors profiter de cette capacité soit en ajustant la répartition d'actifs d'un porte-feuille classique, associé à un de leurs projets existants, soit en créant un nouveau projet avec une allocation entièrement personnalisée. Dans tous les cas, une analyse critique des changements opérés est donc restituée en temps réel afin de guider l'utilisateur.

Au fil du développement de son activité, Betterment étend son champ d'action, à la fois en termes de catégorie de clientèle et de richesse fonctionnelle. Avec les « Flexible Portfolios », la startup touche ainsi, d'une part, des investisseurs avertis qui, cependant, ne souhaitent pas être entièrement livrés à eux-mêmes sur une plate-forme de trading et, d'autre part, les personnes qui désirent adopter une perspective globale sur leur porte-feuille, intégrant aussi les actifs détenus auprès d'autres intermédiaires.

L'idée selon laquelle la faculté de personnaliser les portefeuilles est indispensable pour mieux satisfaire les investisseurs était très répandue à l'époque de la naissance du concept de robo-advisor. Il n'a pas fallu beaucoup de temps aux premiers acteurs pour comprendre que ce n'était pas une priorité pour atteindre le cœur du marché, qui privilégie d'abord la simplicité d'utilisation et la transparence des conditions (ainsi que des coûts maîtrisés). Elle refait surface aujourd'hui pour une cible spécifique, bien identifiée.

mercredi 4 avril 2018

L'IA luttera contre la fraude

NatWest
Depuis longtemps, dans les services financiers, les techniques les plus avancées d'analyse de données sont mises au service de la lutte contre la fraude, à la fois parce que le sujet s'y prête et parce que les retours sur investissement peuvent être importants et rapides. NatWest nous offre aujourd'hui un exemple aux ambitions différentes.

La cible de son initiative est une catégorie de menace qui a pris une ampleur considérable dans les entreprises – en particulier les PME – en quelques mois. Elle consiste à utiliser diverses méthodes, telles que l'ingénierie sociale, afin de convaincre le service comptable de régler une facture par virement vers un compte illégitime. Il s'agira, par exemple, d'un escroc se faisant passer pour un collaborateur d'un fournisseur et demandant à modifier les coordonnées bancaires de ce dernier. La particularité de ces attaques est qu'elles sont souvent ponctuelles mais portent sur des montants élevés.

Bien que la banque écarte (légitimement, dans la plupart des cas) toute responsabilité dans les affaires de ce genre, elle est idéalement placée pour détecter et prévenir les anomalies, grâce à sa vision globale sur les flux. C'est justement le raisonnement que tient NatWest et qui a conduit à la mise en place de son dispositif. Alimenté par les millions de transactions traitées au fil du temps et un échantillon significatif de cas frauduleux, il « apprend » automatiquement à reconnaître les transferts suspects, les signale aux victimes potentielles et attend une validation avant de les exécuter.

La filiale de RBS affirme que, depuis l'introduction du système (développé avec Vocalink), l'année dernière, elle a évité plus de 7 millions de livres de pertes à ses clients. Or ce succès n'a pas d'impact direct sur ses résultats : où est son retour sur investissement ? En réalité, si elle voit dans ce projet une concrétisation de son engagement à contribuer à la sécurité des entreprises, l'enjeu est plus large et touche à la confiance dans la banque, son principal actif, qui repose de plus en plus sur sa capacité à protéger l'argent de ses clients en toutes circonstances et contre toutes sortes de menaces.

Les institutions financières ont encore beaucoup de chemin à parcourir pour remplir cette mission, qui deviendra rapidement critique pour leur survie. La solution mise en place par NatWest – dont j'espère, sans trop y croire, qu'elle n'est pas un cas isolé – n'est qu'un premier pas dans la bonne direction. À l'avenir, il faudra développer des réponses aux nouveaux types d'attaques plus rapidement, à défaut de pouvoir les pré-empter. À tort ou à raison, la confiance dépendra de cette capacité de défense étendue.

Vocalink Analytics

mardi 3 avril 2018

Sberbank se voit en fournisseur de cloud

Sberbank
La russe Sberbank prend-elle trop au pied de la lettre l'idée que la banque doit devenir une entreprise technologique ? Avec l'annonce du lancement à venir de SberCloud – une infrastructure de « cloud computing » qu'elle projette de commercialiser auprès de ses clients professionnels (de la PME au grand groupe) –, la question se pose…

Conçue et développée en collaboration avec un intégrateur local (I-Teco), la plate-forme SberCloud se positionne en concurrente directe des leaders tels que Microsoft Azure, Amazon Web Services (AWS)… ou leurs équivalents russes. Mieux encore, elle devrait évoluer (à quelle échéance ?) vers un modèle de place de marché, dans lequel la banque deviendrait un intermédiaire de confiance pour l'accès des entreprises à diverses solutions de « cloud computing » (dont la sienne, mais sans exclusivité).

Officiellement, l'objectif de Sberbank est de prendre pied sur un marché colossal, qui devrait croître de manière exponentielle dans les années qui viennent. Sans qu'elle le précise, on peut imaginer que parmi les arguments qu'elle brandira pour asseoir sa légitimité figurent probablement sa culture de la sécurité et son expérience en matière d'informatique. Sur ce dernier plan, elle peut même vanter sa maîtrise de la mise en œuvre et de l'industrialisation de sa propre plate-forme de « cloud » (privé).

D'un point de vue marketing, la banque compte ensuite sur son accès à sa vaste clientèle d'entreprises, dont beaucoup sont susceptibles de profiter des avantages d'une infrastructure disponible à la demande, facturée à l'usage, ne nécessitant aucun investissement. Et pour les convaincre, elle jouera sur la confiance dont elle jouit, au moins en ce qui concerne sa robustesse et sa pérennité.

Pour Sberbank, outre l'opportunité de développer une nouvelle activité, la démarche peut aussi représenter un moyen complémentaire de rationaliser l'usage de son socle technique. En effet, en devenant un fournisseur générique de « cloud » dont elle serait elle-même cliente, elle peut espérer rentabiliser les capacités qu'elle n'utilise pas à 100% (celles qui lui sont nécessaires pour absorber des pics de charge, par exemple).

Si les prétentions d'une banque dans un domaine purement informatique (d'infrastructure, qui plus est) sont surprenantes, elles ne ne sont pas plus aberrantes que celles qui ont abouti au succès d'Amazon. Il est vrai que, aujourd'hui, il n'est plus question de créer un marché à partir de rien et le plus grand défi sera, pour Sberbank, de délivrer une offre compétitive. Si elle y parvient, elle aura réalisé une étonnante (et potentiellement profitable)  démonstration de sa maturité sur la voie de sa transformation technologique.

Communiqué de presse Sberbank

lundi 2 avril 2018

Omni:us automatise l'assurance

Omni:us
SearchInk était une jeune pousse berlinoise spécialisée dans la lecture automatique de documents manuscrits. Recherchant les secteurs les plus susceptibles d'utiliser sa technologie, elle a identifié l'assurance comme le plus prometteur. Sous son nouveau nom d'Omni:us, elle commercialise désormais des solutions qui lui sont dédiées.

C'est une réalité incontournable en 2018, les principaux processus des compagnies d'assurance – même de celles qui se proclament « digitales » – reposent encore largement sur des documents imprimés, polices ou déclarations de sinistres, dont, dans de nombreux cas, une partie du contenu est rédigée à la main. Conséquence, les délais de prise en charge qui irritent tant les clients sont souvent dus à des traitements manuels, seuls capables de prendre en compte les informations nécessaires.

Plutôt que d'attendre (sans grand espoir, au moins à court terme) que la dématérialisation se charge de régler le problème à la source, Omni:us propose donc aux assureurs des produits qui, grâce à de puissants algorithmes d'apprentissage automatique, déchiffrent les textes qui leurs sont soumis (sous toutes les formes imaginables : e-mails, fax, lettres…), en extraient le sens et restituent les informations qu'ils contiennent, sous un format facilement exploitable, par un agent humain ou par un autre logiciel.

Traitement des sinistres avec Omni:us

La startup, basée à Berlin et servant (pour l'instant) le marché germanophone (Allemagne, Autriche et Suisse), cible actuellement deux cas d'usage spécifiques. D'une part, avec Omni:us Policy, elle offre un système d'analyse des contrats, dont l'objectif est d'accélérer la revue des clauses (qui, traditionnellement, peut prendre 15 à 30 minutes à un spécialiste) afin, par exemple, de faciliter l'établissement d'un devis par un concurrent pour une personne qui envisage de changer de compagnie.

D'autre part, la solution Omni:us Claim vise à optimiser le traitement des sinistres. Pour ce faire, elle combine une analyse approfondie de l'ensemble des déclarations et justificatifs fournis avec son module de décryptage des polices de manière à faire le rapprochement entre la demande et les clauses. En réduisant les délais et les coûts, les deux systèmes peuvent singulièrement améliorer l'efficacité des processus existants, y compris dans des circonstances (notamment lorsque des petits montants sont en jeu) où une intervention humaine représente un immense gaspillage (d'argent et d'énergie).

L'assurance est encore loin d'être 100% digitale (ne serait-ce que parce que tous les consommateurs ne sont pas eux-mêmes convertis), aussi est-il indispensable pour les compagnies de s'intéresser aux technologies qui peuvent les aider à faire le pont entre les approches manuelles historiques et les exigences de transparence, de réactivité et de personnalisation de leurs clients. Omni:us affirme travailler avec plusieurs acteurs du top 10 de son marché (dont Allianz) : l'enjeu commence à être appréhendé !

dimanche 1 avril 2018

L'app de Citi devient un instrument de conquête

Citi
Quand les consommateurs commencent à sélectionner leur banque en fonction de la qualité de son application mobile, quoi de plus normal que de proposer aux prospects de l'essayer avant de l'adopter ? Dans les pas de la pionnière Moven, c'est maintenant au tour de Citi de s'emparer de l'idée, alors qu'elle consolide son réseau d'agences.

Selon les informations de Tearsheet, la banque américaine serait en effet en passe de lancer une version entièrement repensée de son application mobile, dont un des ajouts les plus visibles sera un module de gestion de finances personnelles (PFM) accessible à tous. Les non clients auront ainsi la possibilité de créer un profil, auquel il leur suffira d'associer leurs différents comptes bancaires existants – quel qu'en soit l'établissement détenteur – afin de bénéficier d'une partie des services disponibles.

Parmi ceux-ci, Citi vante (évidemment) en priorité son module d'analyse des dépenses (le cœur du PFM) mais il est également question de son outil de gestion de factures. Si le principe est généralisé et que l'application met à disposition de tous ses utilisateurs la plupart de ses fonctions, y compris transactionnelles, elle devient plus qu'une simple vitrine de la banque. Elle se transforme de la sorte en un support de test en conditions réelles, permettant au visiteur de se faire un avis informé et extensif sur son offre avant d'ouvrir un compte… opération qu'il pourra faire directement sur son smartphone.

Avec la réduction progressive de la relation en agence, les banques doivent impérativement revoir leurs stratégies de conquête de clients. Même s'ils sont encore relativement peu nombreux, ceux qui veulent souscrire à distance, sans rencontrer un conseiller, ne pourront être séduits que par des arguments encore largement ignorés aujourd'hui. L'expérience utilisateur sur mobile en est certainement un des plus importants et Citi montre bien où la bataille concurrentielle est en train de se déplacer.

Incidemment, un deuxième enjeu de cette initiative est, potentiellement, de conserver l'avantage face aux nouveaux entrants qui prennent justement position sur l'intermédiation. Dans un sens, Citi fait aussi de son application mobile une vraie plate-forme de gestion des finances personnelles, compétitive par rapport à celles des spécialistes, afin de ne pas laisser ces derniers s'emparer du contact avec ses clients. Une telle approche pourrait inspirer les institutions financières européennes désireuses d'explorer les opportunités que leur ouvrent les exigences d'ouverture de la DSP2.

Accueil Citigroup

samedi 31 mars 2018

DBS recrute avec un hackathon

DBS Bank
Une douzaine d'années après que les géants du web (Facebook, Google, Microsoft…) aient popularisé le concept de « hackathon » dans leurs processus de recrutement, il se fait une place dans la banque… au moins au sein de la singapourienne DBS, qui organise dans quelques jours la deuxième édition de son événement « Hack2Hire ».

Parce que l'institution se voit elle-même comme une startup (de 23 000 personnes), elle adopte les méthodes des jeunes pousses qui lui servent de modèle, surtout pour essayer d'attirer les talents technologiques qui doivent l'aider à réaliser sa mutation « digitale ». Ses prétentions peuvent paraître ridicules, toujours est-il qu'elle estime avoir atteint son but avec sa session « Hack2Hire » inaugurale, en 2017, ce qui la pousse à doubler la mise cette année, en se fixant l'objectif d'embaucher jusqu'à 100 personnes.

Le dispositif mis en œuvre est relativement fidèle à l'esprit original du hackathon. Les candidats doivent d'abord passer un test technique de pré-sélection, en ligne, à l'issue duquel ceux qui seront retenus seront invités à l'événement proprement dit (le 21 avril). Dans cette dernière phase, ils travailleront pendant 24 heures sur un cas d'usage réel, en équipe, en apportant leurs compétences à la création d'une solution. À la fin de la compétition, les vainqueurs se verront offrir un emploi sur le champ.

Le « Hack2Hire » 2018 présente toutefois la particularité de s'adresser à des profils variés, couvrant l'intégralité de la palette des expertises requises dans une organisation « agile ». Sont ainsi recherchés non seulement des développeurs (mobile, web, graphiques…), mais également des « scrum masters » (sortes de facilitateurs de projet), ingénieurs « DevOps », spécialistes de l'analyse de données, architectes de solution… C'est cette diversité qui permet, d'ailleurs, d'envisager un exercice en équipes.

DBS Hack2Hire

Si les bénéfices de cette approche du recrutement sont assez évidents pour DBS – notamment l'évaluation des candidats en situation, sur des sujets concrets –, elle peut aussi avoir un intérêt considérable pour les participants, qui ont de la sorte l'opportunité, en peu de temps et avant tout engagement, de se faire une idée un peu plus précise que par les processus traditionnels des thèmes traités, des modes de travail, des collaborateurs, de la culture… de l'entreprise dans laquelle ils postulent.

Alors que le marché de l'emploi est tendu dans les domaines technologiques et que les banques ont un fort besoin de renouveler et de compléter leurs effectifs afin d'affronter les défis de leur « digitalisation », elle sont contraintes de mettre en œuvre de nouvelles méthodes susceptibles de convaincre les meilleurs talents de rejoindre un secteur qui, souvent, leur semble peu attractif en comparaison, par exemple, de startups ou de stars de l'internet. Et il est rassurant de voir qu'il est encore possible de mettre le principe du hackathon au service d'une stratégie (et non de la seule communication)…

vendredi 30 mars 2018

Blast prend la ludification à revers

Blast
On ne compte plus le nombre d'institutions financières ayant tenté, au fil des ans, d'introduire des mécanismes ludiques dans leurs services – voire de créer leur propre jeu – dans le but d'inciter leurs clients à adopter des comportements financiers plus sains, via l'addiction au plaisir du divertissement. Les résultats sont généralement mitigés.

Selon les fondateurs de Blast, la raison de ces échecs est simple : la conception de jeux capables de captiver une audience est extrêmement complexe et totalement hors de portée d'une banque (même si elle se fait ponctuellement accompagner par des professionnels). Convaincus, malgré tout, qu'il s'agit d'une approche valide pour stimuler le réflexe d'épargne des consommateurs (américains), ils prennent le problème à revers, en intégrant leur solution avec (presque) tous les jeux vidéos existants.

En pratique, tout se passe dans une application mobile. L'utilisateur s'inscrit, en fournissant un lien à un de ses comptes (bancaires ou PayPal) et en indiquant ses jeux favoris. Il dispose alors de 3 moyens différents pour commencer à mettre de côté de petites sommes d'argent sur un compte d'épargne ouvert pour l'occasion. Le plus universel, qui exige toutefois un certain engagement, consiste à définir des règles automatiques pour y transférer un montant prédéterminé (de son propre argent, donc) chaque fois qu'il remporte un succès ou franchit une étape importante dans un jeu.

Pour ajouter un peu de sel à l'expérience, Blast propose également des « missions » à accomplir dans certains titres, qui, elles, font gagner des primes, directement versées sur le compte d'épargne. Enfin, chaque semaine, un classement des participants aux différentes missions permet aux plus performants de se partager une cagnotte pouvant atteindre 10 000 dollars. Ces cadeaux sont évidemment financés par les éditeurs, qui espèrent ainsi fidéliser leurs clients ou leur faire découvrir de nouvelles productions.

Accueil Blast

Comme avec toutes les applications du même genre, l'objectif est bien d'accoutumer les consommateurs à des gestes d'épargne, même minuscules. L'un des fondateurs de Blast connaît bien ce marché puisqu'il était précédemment à l'origine d'Acorns, une application de micro-investissement. Il explique que ces solutions, qui doivent aider les millions d'américains ne disposant d'aucune réserve en cas de coup dur, sont rendues possibles grâce aux technologies qui facilitent les transferts de petits montants.

Maintenant, le plus difficile est de convaincre ces personnes de faire les premiers pas. Pour ce faire, l'intégration (transparente) de Blast dans une activité addictive propose un modèle subtil, susceptible de se développer en 3 étapes successives : la collecte de primes dans les jeux « sponsorisés », la contribution par les règles de virement automatique et, pour finir, l'adoption d'un comportement d'épargnant aguerri. Il ne reste qu'à voir si cet enchaînement se concrétisera… et dans quels délais moyens…

jeudi 29 mars 2018

La carte de paiement devient ticket de tram

Communiqué de presse BPCE
La possibilité d'utiliser la carte bancaire comme un titre de transport existe depuis des années, par exemple à Londres, mais, curieusement, elle n'avait jamais été proposée en France… jusqu'à son lancement il y a quelques jours, à Dijon. Cependant, si l'idée est intéressante, sa mise en œuvre comprend tant de petits défauts qu'elle me rend perplexe.

Sur le papier, le principe de fonctionnement est très simple et répond à une problématique réelle. En permettant aux voyageurs occasionnels de régler directement leur voyage en approchant leur carte de paiement du lecteur sans contact installé dans les tramways, ils peuvent dire adieu aux queues aux distributeurs de tickets et se réjouir d'une expérience facilitée. Et quand le système sera déployé dans les bus, il réduira les inconvénients de l'achat auprès du conducteur (délais, gestion de la monnaie…).

Les concepteurs du dispositif ont même pris le soin de plafonner le montant maximal payé durant une journée, au-delà de 3 trajets. En cas de contrôle, il suffit de présenter la carte bancaire pour confirmer la validité de sa situation et, si nécessaire, un justificatif détaillé de dépense peut être téléchargé depuis un espace dédié sur le site web de la compagnie de transport. Dans son mode nominal, le service est plutôt donc bien conçu. Hélas, il faudra aussi affronter des exceptions… dues au moyen de paiement.

En premier lieu, la compatibilité du dispositif avec les cartes présentes sur le marché laisse à désirer. En particulier, celles qui n'acceptent pas le mode « offline » (notamment celles à autorisation systématique) ne pourront pas être utilisées. L'ennui est que beaucoup de consommateurs ne savent pas si leur carte est concernée. Je découvre d'ailleurs à cette occasion que, pour cette raison, Apple Pay pourra fonctionner… mais pas PayLib (l'instrument de paiement sans contact sur Android des banques françaises).

Divia – Sans ticket, sans contact

Autre source de frustration potentielle, qui touchera tous les usages du paiement sans contact au fur et à mesure de son développement, l'achat de titres de transport n'échappe pas à l'exigence de renouveler son autorisation (via un achat avec authentification par code PIN) après franchissement d'un seuil fixé par la banque émettrice (en nombre de transactions et/ou en montant). La personne qui se voit refuser sa transaction dans le tram n'a de recours que de descendre et acheter un ticket sur le quai ! Naturellement, le porteur ne sait jamais à l'avance s'il risque de se trouver dans cette situation…

Enfin, dernière limitation à noter, l'accès aux justificatifs sur le site de Divia étant lié au numéro de carte bancaire – ce qui, soit dit en passant, ne semble pas une pratique très recommandable d'un point de vue de la sécurité, quelles que soient les précautions prises –, il n'est pas disponible actuellement pour les voyageurs qui règlent leurs déplacements avec Apple Pay, puisque, après la phase d'enrôlement, leur iPhone n'utilise jamais les informations des moyens de paiement qui lui sont rattachés.

En conclusion, bien qu'elle soit louable et bien intentionnée, l'initiative dijonnaise comporte de sérieuses lacunes en matière d'expérience utilisateur, qui pourraient se révéler contre-productives dans une approche qui cumule un usage innovant pour le transport et un support (sans contact) qui n'a pas encore atteint la maturité chez les consommateurs. Il aurait probablement mieux valu l'afficher clairement comme une expérimentation, le temps d'évaluer les réactions du public aux écueils qu'ils rencontreront.

mercredi 28 mars 2018

La gestion des talents à l'ère digitale

McKinsey Insights
La transformation actuelle que nous qualifions de « digitale » n'est pas faite que de nouvelles technologies et un de ses impacts les plus explosifs concerne les modèles de travail dans l'entreprise. Dans une interview pour McKinsey, Deanna Mulligan, directrice générale de Guardian Life Insurance, en souligne quelques enjeux immédiats.

Fondée en 1860, celle qui est une des plus importantes compagnies d'assurance-vie mutualiste des États-Unis sait qu'elle ne sera pas épargnée par la révolution « digitale » qui frappe tous les secteurs économiques, un à un. Et si ses dirigeants avaient l'habitude d'étalonner sa performance par rapport à ses consœurs et concurrentes directes, ils ont déjà appris à élargir leur perspective, en prenant conscience que des startups et des entreprises d'autres domaines cherchent à s'implanter sur son marché.

En termes de recrutement, l'époque où la focalisation exclusive portait sur des professionnels de l'assurance-vie est désormais révolue. La prise de conscience des bouleversements imminents conduit maintenant Guardian à rechercher des personnes dont l'expérience passée leur a fait vivre la « disruption » (par exemple dans les médias) et à compter sur elles pour l'aider à se préparer à ce qui l'attend.

Un des sujets qui préoccupent particulièrement les responsables de la compagnie est la popularité croissante de la « gig économie » (économie de missions ?), qui se propage du conducteur Uber jusqu'au directeur général. Quand de plus en plus d'individus préfèrent conserver leur indépendance et ne rejoindre une entreprise que pour la durée d'un projet spécifique (qui les intéresse), il faut revoir entièrement l'organisation et les processus internes, conçus principalement pour des employés permanents.

McKinsey – A conversation with Deanna Mulligan

L'entreprise n'a pas le choix. C'est à elle de s'adapter, en devenant plus flexible, car elle ne peut se passer de ces talents. En effet, en arrière-plan, une autre évolution se dessine (lentement, certes). Deanna Mulligan évoque ainsi l'impératif d'alignement avec la stratégie : la nouvelle priorité est donc de considérer les collaborateurs et les contributeurs externes non plus selon leur position dans la hiérarchie mais en fonction de ce qu'ils font concrètement et de la manière dont ils servent les clients.

Les conséquences de ces changements pour les modèles de travail seront considérables. Outre le seul aspect du choix de son type d'engagement préféré par le « collaborateur » de demain, qui imposera nécessairement une autre façon – beaucoup plus agile (et pas dans le sens galvaudé de cet adjectif) – de concevoir et animer les projets à mener, c'est toute la culture d'entreprise qui devra prendre en compte ces différentes formes de contribution, avec des approches différentes de la loyauté, par exemple.

mardi 27 mars 2018

Le prêt personnel Orange Bank joue la flexibilité

Orange Bank
Près de 5 mois après ses débuts plutôt décevants (du point de vue de l'offre), Orange Bank se décide enfin à sortir des sentiers battus en lançant sa solution de crédit à la consommation. Attendue depuis quelque temps, celle-ci ne contente pas de renforcer la crédibilité de la néo-banque, elle introduit également une flexibilité incomparable.

Par ses caractéristiques, d'abord, ce nouveau produit s'avère relativement complet et compétitif. Qu'il s'agisse d'acquérir une voiture (neuve ou d'occasion), de réaliser des travaux ou de tout autre projet, les détenteurs de compte Orange Bank – dont l'éligibilité ne sera pas uniquement déterminée par un emploi salarié fixe – pourront envisager d'emprunter entre 500 et 75 000 euros sur 12 mois à 10 ans, à des taux compris entre 1,5% et 12,9%, selon la durée, le montant et la finalité de l'opération.

En termes d'expérience, ensuite, dans la droite ligne du modèle 100% mobile de la néo-banque, l'ensemble des démarches est mené dans son application, avec l'assistance éventuelle du conseiller virtuel Djingo, sans contrainte de temps ou de lieu. Sont concernés non seulement le processus de souscription du crédit (et son assurance optionnelle) mais aussi les demandes de remboursement anticipé et d'ajustement des échéances (selon les possibilités inscrites au contrat initial, naturellement).

Ce n'est pas tout ! Une fois son dossier accepté et validé, le client dispose encore d'une grande liberté dans l'accès à son prêt. Le déblocage effectif des fonds est ainsi déclenché d'un clic dans l'application mobile (après le délai de rétractation légal) et il est alors exécuté en temps réel. Surtout, le bénéficiaire a 6 mois pour ce faire (il n'est pas précisé si les conditions restent inchangées, mais cela paraît probable), période pendant laquelle il peut à tout moment annuler l'opération, sans aucun frais.

Prêt personnel Orange Bank

Le cas échéant, l'emprunteur a en outre la possibilité de n'utiliser qu'une partie de la somme accordée par la banque. Enfin, il peut choisir la date de démarrage de ses remboursements (jusqu'à 3 mois après la mise à disposition des fonds) et le jour de prélèvement des mensualités sur son compte. En pratique, la solution se rapproche donc d'un concept hybride (original) de ligne de crédit attribuée pour une cible spécifique.

Orange Bank franchit là une étape importante de son développement avec une approche centrée sur les besoins de ses clients, qui la distingue de la concurrence. En effet, grâce à la flexibilité qu'elle introduit, elle facilite la réalisation des projets : la personne qui, par exemple, décide de changer de voiture peut immédiatement se libérer l'esprit des contingences financières et se consacrer entièrement à sa recherche, sans s'inquiéter de voir révoquer ou changer les conditions d'un accord de principe.

Ce premier ajout à une offre qui, lors de son démarrage, ne parvenait pas à (me) convaincre face à des concurrents tels que N26 augure peut-être de la construction d'une néo-banque réellement différente. Si les prochains produits promis dans les mois qui viennent (crédit immobilier, investissement…) sont intégrés avec la même intelligence et en poussant encore plus loin l'adéquation aux comportements de ses clients, Orange Bank sera peut-être bien l'initiateur d'une révolution du secteur en France.