C'est pas mon idée !

dimanche 21 janvier 2018

Yahoo attaque la banque !

Tanda
Bien que son aura ait sensiblement diminué au cours des dernières années, Yahoo (renommée Oath depuis son acquisition par Verizon) n'en reste pas moins un géant du web et sa nouvelle application Tanda représente une incarnation, pour le moins intéressante, de la menace que ces acteurs font progressivement peser sur le secteur financier.

En ciblant les jeunes adultes avec une solution d'épargne et de crédit qui joue intelligemment sur leurs réflexes collaboratifs et sociaux afin de répondre aux défis de leur vie quotidienne, Tanda peut en effet être considérée, dans une certaine mesure, comme une concurrente sérieuse des cartes de crédit classiques (et parfois pernicieuses). Et, comme elle introduit en outre une perspective pédagogique des bonnes pratiques de gestion financière au cœur de son approche, elle a tout pour séduire…

Mais de quoi s'agit-il ? En pratique, Tanda est une simple déclinaison du système de tontine traditionnel. Le nouvel utilisateur est donc invité à constituer ou rejoindre un groupe de 5 ou 9 personnes, dans le but de créer une cagnotte en commun : toutes les deux semaines ou tous les mois, chacun contribue une somme identique et l'un des membres, à tour de rôle, collecte la totalité des dépôts ainsi accumulés. À ce dispositif de base, Yahoo ajoute quelques fonctions pour plus de sécurité et d'engagement.

En particulier, plusieurs mécanismes sont mis en place pour établir la confiance indispensable entre les membres d'une tontine (assurée par la relation de proximité dans le modèle d'origine). En premier lieu, l'identité des participants est rigoureusement contrôlée lors de l'enrôlement (par le partenaire en charge des transferts financiers, Dwolla). Surtout, Tanda gère un équivalent social relativement sophistiqué d'un score de crédit de ses utilisateurs, qui lui permet de garantir la subrogation en cas de défaut.

Accueil Tanda

Cette notation évolue au fil des usages : partant d'un niveau minimal à l'inscription, elle s'accroît au fil des cagnottes menées avec succès et se trouve pénalisée par les incidents (retards dans une contribution, retrait prématuré d'un groupe…). Or, au moment d'entrer dans un groupe, chaque participant peut choisir sa position dans l'ordre des remboursements mais les premières places (qui donnent accès à un vrai substitut à un crédit) sont réservées à ceux qui ont un score élevé, et sont donc les plus fiables.

Toujours selon cette même logique de maîtrise des risques, Tanda limite également le montant des cagnottes accessibles selon le score des contributeurs, le maximum de 2 000 dollars étant réservé aux utilisateurs « premium ». Dans un autre registre, d'incitation aux comportements financiers responsables, l'application prélève une commission sur les deux premiers versements (ceux qui correspondent à une avance) et, inversement, offre un bonus de 2% à celui qui choisit d'être le dernier bénéficiaire.

Jusqu'à ce jour, les incursions des géants du web dans l'univers de la finance personnelle sont restées plutôt discrètes. L'initiative de Yahoo est pourtant représentative du potentiel de ces acteurs, entre leur large base de clients fidèles et leur capacité à capitaliser sur la culture des jeunes générations. Il ne faut pas s'y tromper : d'une manière ou d'une autre, le mouvement prendra de l'ampleur et risque de surprendre les institutions qui ne s'y seront pas préparées en apprenant à manier les « codes » du monde moderne.

samedi 20 janvier 2018

L'innovation, sport d'équipe ou individuel ?

Deutsche Bank
Voilà un intéressant débat que soulève Deustche Bank à travers sa nouvelle pensée de la semaine sur Twitter. Derrière un titre surprenant et contre-intuitif – l'innovation n'est pas un sport d'équipe –, se cachent quelques idées qui méritent un instant d'attention, ne serait-ce que parce qu'elles posent des questions rarement abordées dans les entreprises.

Le message relayé par la banque est en fait celui de Verena Bahlsen, fille du dirigeant actuel du groupe alimentaire Bahlsen, qui vient elle-même de créer une nouvelle activité. Ce qu'elle sous-entend à travers son slogan percutant, c'est qu'il serait plus facile pour une structure familiale d'innover car, contrairement à une entreprise cotée en bourse ou une startup, elle n'a de comptes à rendre à personne pour se lancer dans une aventure à l'issue incertaine telle que l'innovation : le « chef » peut décider seul.

Dans un certain sens, l'affirmation de Verena Bahlsen est tout à fait incontestable : il est définitivement plus expéditif et plus simple de démarrer un projet quand on est seul maître à bord que quand on doit au préalable obtenir un accord d'associés, d'actionnaires et/ou d'investisseurs. Une variante de ce raisonnement est d'ailleurs fréquemment citée dans les grands groupes, selon laquelle il serait impossible d'y développer une culture d'innovation si la volonté n'en est pas d'abord initiée et portée par le PDG.

Mais le pouvoir de décision individuel suffit-il à garantir le succès ?

Innovation ist kein Teamsport

Naturellement, une fois l'initiative lancée, il faudra généralement rassembler une équipe pour son exécution et l'amorçage solitaire se transforme donc rapidement en effort collectif. Mais, surtout, il est possible d'envisager la démarche différemment. En effet, l'innovation est d'abord un exercice de conviction. À un moment ou un autre, il faudra au moins parvenir à persuader des clients d'adopter le produit qu'on veut leur proposer. Or il est utile de se confronter à cette réalité le plus tôt possible dans le parcours.

Les conditions ne seront pas toujours optimales – par exemple, dans le cas où il faudra négocier avec un directeur traditionaliste dans une entreprise centenaire plutôt qu'avec un capital-risqueur qui vient d'investir dans une jeune pousse technologique – mais la nécessité de présenter son idée et de devoir séduire avec elle un interlocuteur a priori indifférent a aussi d'indiscutables vertus, pour une première validation de son opportunité et afin d'identifier rapidement les éventuels ajustements nécessaires.

En ce qui me concerne, je persiste à penser que l'innovation ne peut être qu'un sport d'équipe. Bien qu'il soit infiniment plus confortable de ne pas avoir à défendre son projet avant de le commencer, la confrontation au scepticisme, aux questions gênantes, aux hypothèses pessimistes… est salutaire. Et, inversement, le besoin de recueillir un accord, le fait d'être challengé ou l'absence de dirigeant visionnaire… ne doivent point être utilisés, ainsi qu'on le voit trop souvent, comme excuses pour ne rien tenter.

vendredi 19 janvier 2018

Non, le DSI n'est plus sponsor de l'innovation

Gartner
N'en déplaise à ceux qui, comme on peut encore le lire régulièrement, persistent à croire que la Direction des Systèmes d'Information a vocation à entraîner le reste de l'entreprise dans l'adoption des nouvelles technologies, la révolution « digitale » entraîne nécessairement une autre distribution des responsabilités en matière d'innovation.

L'approche était logique il y a 50 ans. L'informatique était alors l'innovation en soi, elle n'était maîtrisée que par des spécialistes, à qui on confiait la mission d'identifier les meilleures opportunités d'utilisation (quasi exclusivement à des fins d'automatisation de tâches manuelles) et leur mise en œuvre opérationnelle. Ce modèle historique a perduré jusqu'à maintenant, en particulier dans les services financiers, parce que, dans une certaine mesure, la technologie n'intéressait pas les dirigeants des lignes métier.

Aujourd'hui, cependant, la roue tourne : il devient évident que l'organisation dans son ensemble doit porter la transformation « digitale » et l'innovation, et que les exigences de réactivité et de flexibilité imposent à chacun de savoir répondre rapidement aux attentes des clients, en sachant capitaliser sur toutes les ressources disponibles. Le rôle incombera donc de plus en plus aux équipes qui sont en première ligne de dompter et exploiter les technologies afin de satisfaire les besoins de manière optimale.

La DSI, de son côté, a d'autres chats à fouetter. Avec quelques décennies de passif logiciel à gérer, sa priorité est de veiller au bon fonctionnement des applications existantes et à l'efficacité des processus industriels du Système d'Information. En parallèle, comme toutes les autres directions de l'entreprise, elle doit aussi innover. Mais il s'agit, en l'occurrence, d'explorer, expérimenter et déployer des solutions qui lui permettent de mieux répondre à ses objectifs de fiabilité, de robustesse, de sécurité…

La rupture peut paraître difficile à accepter pour ceux qui ont connu une autre époque, mais il leur faudra se rendre à l'évidence : deux métiers radicalement différents ont progressivement émergé de la mutation technologique et il ne serait pas raisonnable d'intégrer sous une même gouvernance le maintien en conditions opérationnelles du cœur de réacteur d'une banque et le pilotage de la transformation « digitale » et de l'innovation. Et c'est pourquoi, en attendant sa diffusion dans toute l'entreprise, ce dernier est dorénavant confié à une structure spécifique et à son responsable dédié, le CDO.

Concept

jeudi 18 janvier 2018

Revolut se lance dans l'assurance

Revolut
Avant de se transformer en néo-banque, Revolut était (et reste) avant tout la plate-forme financière des globe-trotters. Quoi de plus normal, en conséquence, pour elle que d'intégrer une assurance voyage au sein de son offre ? Mais, trublion oblige, sa solution se démarque de (presque) tout ce qui existait jusqu'à maintenant dans le domaine.

Les clients de Revolut se déplacent en moyenne 13 jours par an dans un pays étranger. Les produits d'assurance traditionnels – dont la souscription n'est généralement prévue que sur des périodes pré-déterminées, plutôt longues (fréquemment à l'année), et à un coût relativement élevé – sont donc peu adaptés aux besoins d'une majorité d'entre eux. C'est pourquoi la jeune pousse leur propose désormais une couverture médicale et dentaire facturée à la journée, à partir de moins de 1£ ou 1€, et d'accès simplissime.

Il suffit en effet au consommateur d'activer, à tout moment, l'assurance dans l'application mobile de Revolut pour initialiser sa mise en place : dès cet instant, tout franchissement de frontière détecté par le mécanisme de géolocalisation du logiciel enclenche (ou suspend, au retour) automatiquement la police, et sa facturation. En option, il est également possible d'étendre le contrat à ses proches ou d'inclure une couverture spéciale pour les sports d'hiver (moyennant un supplément de prime, bien sûr).

Assurance Revolut

En synthèse, l'ambition de Revolut est de fournir à ses clients la tranquillité d'esprit que procure, par définition, une assurance, en leur garantissant de payer le juste prix selon leur usage et en réduisant au maximum les complications administratives grâce à un processus totalement transparent, finalisé en deux clics (bien que, de ce point de vue, il semblerait que la gestion de sinistre, pilotée classiquement par l'intermédiaire d'un centre d'appel, ait encore quelques progrès à faire). Pour les grands voyageurs, il existe d'ailleurs un forfait annuel, qui est en outre intégré dans l'offre de compte premium.

En dépit de quelques écarts de parcours parfois moins clairs (par exemple l'ajout de capacités d'achat et revente de crypto-devises), cette nouvelle initiative nous rappelle la stratégie de Revolut : en partant d'un segment de clientèle identifié (en l'occurrence, les personnes amenées à se déplacer à l'étranger), il s'agit d'offrir une expérience utilisateur intégrée, capable de satisfaire tous ses besoins financiers, de la manière la plus simple, transparente et économique possible. L'opposé d'une banque universelle…

mercredi 17 janvier 2018

Lunchr optimise l'« expérience déjeuner »

Lunchr
Soixante-dix ans après son invention, le titre restaurant, devenu une véritable institution pour des millions de salariés français (entre autres), est en passe de connaître sa révolution « digitale » avec le lancement de Lunchr, qui ne se contente pas d'adopter un support de paiement moderne mais revisite la totalité de l'expérience utilisateur.

Quiconque, consommateur ou commerçant, a déjà utilisé un ticket restaurant, un chèque déjeuner ou l'une de ses autres déclinaisons commerciales – sous forme imprimée, de carte à puce ou même sur smartphone (avec Apple Pay, chez Edenred) – a certainement vécu les frustrations de l'acceptation incertaine dans les points de vente, du rendu de monnaie interdit, du crédit insuffisant ou du dépassement de plafond imposant de régler ses dépenses en deux fois en faisant perdre son temps à tout le monde…

Avec Lunchr, toutes ces petites irritations du quotidien seront oubliées, progressivement. Par exemple, son support est une carte Mastercard, immédiatement compatible avec les terminaux de paiement de plus de 180 000 restaurants et autres boutiques d'alimentation dans l'hexagone. À terme, il devrait aussi être possible de compléter les allocations réglementées par un mécanisme de « top-up » permettant de n'avoir à utiliser qu'un moyen de paiement quelle que soit la situation du compte de titres restaurant.

Mais Lunchr introduit une rupture bien plus importante en abordant le marché avec une perspective inédite. Sa solution n'est en effet pas considérée comme un simple instrument de paiement, elle se positionne comme un assistant complet de l'organisation du déjeuner des salariés. Pour ce faire, la startup capitalise sur son application mobile existante – publiée depuis plus d'un an –, qui permet de rechercher un restaurant, de pré-commander et pré-régler un repas… et aussi de bénéficier de promotions.

Accueil Lunchr

Ce dernier aspect souligne d'ailleurs une dimension sociale de l'approche de Lunchr, visant à catalyser les relations entre collaborateurs dans les entreprises. Dans cette optique, l'application prend en charge les commandes de groupe, qui peuvent donner lieu aux réductions promises (jusqu'à 30%), tout en intégrant le principe du paiement individuel. L'ambition est de contribuer de la sorte à la vie communautaire, à des rencontres impromptues (on n'est pas loin du concept de Never Eat Alone)…

Par sa thématique spécifique, jusqu'à maintenant vierge de toute disruption, et en attendant que la tendance n'affecte l'ensemble du secteur (des paiements et au-delà), le domaine des titres restaurant se prête naturellement à une transition vers l'immersion (presque) invisible des services financiers au cœur de l'expérience utilisateur. Lunchr propose ici une brillante démonstration de la faisabilité de ce principe grâce aux technologies modernes et de ce qu'il peut apporter concrètement au consommateur.

mardi 16 janvier 2018

Faciliter la navigation dans la banque mobile

BBVA Compass
Confortée dans sa stratégie par l'explosion de ses ventes « digitales », BBVA se trouve maintenant confrontée à un terrible dilemme : d'un côté, elle est convaincue qu'elle doit offrir l'ensemble de son catalogue sur tous les canaux de distribution, mais, de l'autre, elle peut craindre de rendre son application mobile peu conviviale par excès de richesse.

Avec la nouvelle version de sa solution, déjà fréquemment distinguée comme l'une des plus performante du marché, la filiale américaine du groupe espagnol expérimente une approche originale. À tout moment et où qu'il se trouve dans sa navigation, l'utilisateur peut en effet accéder à un moteur de recherche des options disponibles : il lui suffit de saisir quelques caractères de ce qu'il souhaite accomplir (ou consulter) et, aussitôt, une liste de fonctions correspondantes lui est présentée, à partir de laquelle il est guidé instantanément et sans effort vers celle qu'il désire.

Cette nouvelle capacité procure un double bénéfice. Non seulement permet-elle de rendre plus facile l'accès à des opérations qui, parce qu'elles sont rarement utilisées, sont enfouies dans une succession inextricable de menus obscurs, mais, en outre, si elle est mise en œuvre intelligemment, elle ouvre la possibilité d'une meilleure compréhension mutuelle entre la banque et ses clients, en évitant d'exiger de ces derniers d'apprendre le jargon du secteur, comme l'illustrent à l'envi les sites et applications courants.

Grâce à un moteur de recherche un tant soit peu sophistiqué (qui devrait, notamment, s'affiner et s'enrichir continuellement), il devient ainsi possible d'imaginer que chaque personne utilise son vocabulaire habituel pour accéder en deux gestes à n'importe quelle fonction, information, produit ou service de l'univers de la banque…

BBVA Compass Mobile

Quelques établissements (par exemple ING) préfèrent – avec le même objectif de simplifier la navigation au sein de leurs plates-formes – placer la priorité sur les assistants vocaux. Il faut néanmoins admettre que tous les utilisateurs ne seront pas nécessairement à l'aise avec l'idée de parler de leurs finances personnelles à haute voix, ne serait-ce que parce que certains contextes ne s'y prêtent pas. Et, autre approche en vogue, une interface conversationnelle représente un projet bien plus conséquent…

Diverses solutions, plus sophistiquées, seraient également envisageables au sein d'une application bancaire : je reste, en particulier, surpris que l'introduction de techniques prédictives pour anticiper les besoins des consommateurs (comme l'esquissait Ally Bank dès 2015) n'ait pas connu plus de succès. Toujours est-il que, dans une ère qui demande à se mettre à la place du client, BBVA Compass fournit une brillante démonstration d'une initiative peu coûteuse – presque triviale – pour répondre à une frustration largement répandue, que la plupart de ses concurrentes ignorent depuis trop longtemps.

lundi 15 janvier 2018

La mutation digitale de BPCE passe par l'humain

BPCE
En novembre dernier, le Groupe BPCE n'était pas la première institution financière à présenter un plan stratégique pour accompagner sa nécessaire transformation « digitale ». Son contenu lui-même n'était pas très original. En revanche, sa mise en place d'un accord pour le développement des compétences des collaborateurs est plus inédit.

Bien sûr, toutes les grandes entreprises se veulent rassurantes auprès de leurs salariés quand elles évoquent les mutations de notre époque. Malheureusement, ce ne sont souvent que des promesses sans lendemain et les mesures concrètes qui les suivent sont, au mieux, symboliques. En comparaison, les six engagements que prend BPCE avec ses partenaires sociaux font figure d'exception… alors qu'ils devraient représenter un passage obligé pour la survie des organisations traditionnelles au XXIème siècle.

Tous les enjeux de la transition à l'ère « digitale » sont couverts par l'initiative. L'appropriation des nouvelles technologies figure évidemment de manière proéminente au programme mais elle côtoie aussi l'exigence de faire progresser l'esprit de service – indispensable, et pourtant trop souvent oublié, dans une vision centrée sur le client – ou l'introduction de pratiques managériales rénovées, l'adaptation de l'expérience collaborateur, sans négliger l'épineux et néanmoins incontournable sujet de la mobilité.

Le mérite de BPCE à travers cette approche est de mettre fin à une habitude universelle dans les grands groupes d'occulter (volontairement, dans la plupart des cas) le besoin profond de faire évoluer les modes de gestion des « ressources humaines » dans un monde en mutation. Ainsi, quand tout le monde affirme que, demain, chacun d'entre nous devra être en apprentissage permanent et changer de métier régulièrement, quelle banque commence dès maintenant à revoir ses budgets de formation à la hausse ?

Comment prétendre améliorer la qualité de service rendu au client sans effort particulier pour inculquer aux conseillers (et autres salariés) ce que cela implique dans leur rôle au quotidien ? Comment développer l'agilité et la flexibilité de l'organisation sans généraliser une relation de confiance et un modèle hyper-collaboratif dans les groupes de travail ? Comment espérer plus d'efficacité sans fournir des outils ultra-performants ? Et, à terme, comment envisager une coopération harmonieuse avec des solutions à base d'intelligence artificielle sans y préparer les salariés dès aujourd'hui ?

Il ne faut pas être naïf, l'accord conclu par BPCE ne résoudra pas toute les difficultés d'un coup de baguette magique et le vœu d'Yves Tyrode, son directeur du digital, de ne laisser personne au bord de la route ne sera pas aisé à combler. Il faudra beaucoup d'énergie pour parvenir à une nouvelle situation stable, dans un modèle d'entreprise réinventé. Mais le groupe aura plus de chance de réussir que ses concurrents qui préfèrent ne rien changer à leurs pratiques (ou seulement de manière superficielle) et qui, de la sorte, trahissent leurs employés et, indirectement, leurs clients et actionnaires.

Plan stratégique de BPCE

dimanche 14 janvier 2018

La Lituanie prépare un bac à sable blockchain

Banque de Lithuanie
Probablement inspirée (et peut-être un peu agacée) par sa voisine estonienne, la Banque centrale de Lituanie annonce qu'elle prépare un bac à sable réglementaire et technologique afin de promouvoir le développement de solutions à base de blockchain. Au-delà de son emprunt aux tendances à la mode, une telle initiative a-t-elle un sens ?

Considérant que la technologie blockchain présente un gigantesque potentiel dans tous les domaines qui requièrent un haut niveau de sécurité et de crédibilité lors de la transmission d'information, par exemple pour les échanges monétaires ou la gestion de vote électronique, la banque centrale mettra en place une infrastructure spécifique destinée à toutes les entreprises, lituaniennes ou étrangères, désireuses de conduire des recherches et/ou concevoir des solutions à destination du secteur financier.

Accompagnée d'un support réglementaire (incluant notamment une assistance sur l'identification des textes applicables), la plate-forme technique, baptisée LBChain, accueillera les projets candidats à la discrétion de la banque centrale, selon des critères qui restent à préciser. Il est vrai que le dispositif n'en est qu'à ses balbutiements : actuellement en attente de confirmation d'une contribution à son financement par l'Union Européenne, son lancement opérationnel n'est pas attendu avant 2019.

LBChain

Si l'ambition des autorités lituaniennes de faire de leur place financière un espace d'accueil de la FinTech européenne est compréhensible, la méthode retenue pose question, au point de s'interroger même sur la compréhension de la blockchain qu'ont les responsables de l'initiative. Passons rapidement sur les doutes habituels vis-à-vis d'une implémentation privée, poussée ici dans ses extrémités puisque, apparemment, elle est entièrement contrôlée par une autorité centrale, ce qui paraît contradictoire jusqu'à la caricature avec le principe de confiance distribuée du concept originel.

Plus étonnant, la Banque de Lituanie se positionne sur une mise en œuvre technique de sa LBChain mais elle se cantonne à une version expérimentale, dans le cadre de son bac à sable, sans jamais évoquer le moindre passage en production. Or, soit elle n'a pas de visée sur l'industrialisation et les entreprises n'ont alors probablement que faire d'un énième fournisseur de solution logicielle, dans un marché déjà riche, soit elle veut maîtriser les déploiements mais en ne donnant aucune orientation en la matière, elle expose une immaturité consternante, et dissuasive pour d'éventuels candidats.

En prenant du recul, ce cas démontre la difficulté pour les banques centrales – en particulier celles qui, en Europe, voyant certaines de leurs prérogatives naturelles préemptées par la BCE, explorent de nouvelles pistes pour asseoir leur légitimité – à s'inscrire dans le monde « digital » moderne : en complément de leur rôle régalien, elles tentent de prendre pied dans un univers de technologie où elles manquent cruellement d'expertise pour être convaincantes et espérer séduire des « clients ».

samedi 13 janvier 2018

Le rêve technologique de Ping An

Ping An
Parfaitement conscientes que leurs activités reposent essentiellement sur l'informatique, toutes les institutions financières portent l'ambition de devenir des entreprises technologiques, aussi performantes que les géants du web. Certaines d'entre elles – à l'instar de la chinoise Ping An – prennent même cette perspective au pied de la lettre…

Quelle banque ou compagnie d'assurance n'a pas encore fait sa profession de foi, affirmant que l'évolution du monde l'oblige à se transformer et devenir comme un Google ou un Amazon du secteur ? Dans la plupart des cas, il s'agit cependant d'adapter les manières de travailler, en particulier par l'adoption d'outils plus modernes et de pratiques plus agiles. Quelques-unes considèrent toutefois qu'elles peuvent devenir fournisseurs de technologie. Plus extrême, Ping An veut en faire un pilier de son modèle.

Jalouse des niveaux de valorisation des stars de son marché, Alibaba et Tencent, qui sont aussi désormais ses concurrentes directes, la géante de la finance traditionnelle vise, à terme, à générer la moitié de ses revenus grâce à la commercialisation de sa technologie. Ayant investi des milliards dans la rénovation de ses systèmes, elle a déjà commencé à distribuer plusieurs de ses solutions à d'autres acteurs, en Chine et dans le monde. Mais cela ne représente pour l'instant qu'une goutte d'eau dans son bilan.

Si son objectif peut paraître démesuré, Ping An a tout de même quelques atouts à faire valoir, qui justifient un portefeuille conséquent de 2 400 clients pour sa division OneConnect, dédiée à ce pan de son activité. En effet, les produits qu'elle propose font partie des meilleurs de leur catégorie : par exemple, une plate-forme de banque en ligne (intégrant l'authentification biométrique) qui promet un déploiement en 6 semaines et une solution de gestion des sinistres (avec évaluation des dommages via vidéo) contribuant à une marge en assurance supérieure de 2,8% à la moyenne de l'industrie.

Prétentions boursières mises à part, la stratégie de Ping An esquisse une des tendances qui devraient façonner l'évolution du secteur financier dans les prochaines années. Face à une pression croissante sur les prix, justement entretenue par les géants de l'internet et les nouveaux entrants, les institutions financières sont contraintes de maîtriser leurs coûts tout en renforçant leur excellence technologique. Une option pour gérer cette difficile équation consiste à faire de cette dernière la base d'un modèle économique.

Certes, l'idée que Ping An devienne un fournisseur de solutions pour des établissements concurrents – plus ou moins directs – peut surprendre. Selon toute vraisemblance, l'entreprise a choisi cette voie en considérant que la principale menace qui la guette est celle d'Alibaba et Tencent et qu'elle lui impose de penser le marché autrement.

Information repérée grâce à Fabien (merci !)

Ping An

vendredi 12 janvier 2018

Belfius vise les opportunités de la DSP2

Belfius
Malgré l'agitation de ces derniers mois, la nouvelle directive des services de paiement (DSP2) entre en vigueur demain (j'écris le 12 janvier 2018) et le compte à rebours est déclenché pour l'ouverture des données bancaires aux acteurs tiers. Si de nombreuses institutions financières n'y voient qu'une menace, d'autres innovent, à l'instar de Belfius.

Pour une majorité de banques, les obligations créées par le texte européen sont en effet vécues comme un traumatisme, pour de multiples raisons, plus ou moins légitimes : perception d'une obligation de favoriser la concurrence, rupture avec un certain culte du secret, craintes pour la sécurité des informations, difficultés et coûts de mise en œuvre… Obnubilées par ces risques, elle n'ont pas voulu entendre les observateurs qui (comme moi) suggéraient que la DSP2 procurait aussi de nouvelles opportunités.

Aujourd'hui, les rares banques qui ont dépassé leurs frustrations et ont exploré les moyens de profiter de l'évolution réglementaire commencent pourtant à poindre leur nez et démontrent que l'hypothèse était réaliste. Aux côtés des initiatives de startups (telles que Starling Bank), la place de marché d'API de BBVA, ouverte en mai dernier, en était une première illustration. La promesse par Belfius d'agréger tous les comptes de ses clients (quelle qu'en soit la banque) dans son application mobile en est une autre.

L'idée peut paraître relativement banale puisqu'elle a déjà été implémentée par plusieurs banques dans le monde (en France, Boursorama, par exemple, était pionnière). Mais, d'une part, aucune ne semble avoir franchi le pas en Belgique, à ce jour. D'autre part, Belfius prolonge sa démarche jusqu'aux limites permises par la nouvelle réglementation, en offrant à ses clients la possibilité d'intégrer les comptes détenus dans tous les pays européens et la capacité d'émettre des paiements depuis tout compte connecté.

Nouveautés Belfius

Ainsi enrichie, l'application mobile de Belfius porte l'ambition de devenir une véritable arme de conquête et de fidélisation des clients. La stratégie consiste « simplement » à proposer aux consommateurs de réaliser 99% de leurs opérations financières (consultation des soldes et de l'historique de transactions et exécution de paiements) sur la « meilleure » plate-forme du marché, quel que soit l'établissement teneur du compte. La banque peut ainsi espérer monopoliser la relation et accaparer le 1% d'actes restants, qui correspond essentiellement à des ventes à forte valeur ajoutée.

Grâce à la DSP2, Belfius va donc initier une offensive concurrentielle sur la qualité de son expérience en ligne et mobile, auprès de ses clients multi-bancarisés. Autrement dit, plutôt que de se plaindre et se poser en victime des exigences d'ouverture de ses services, elle préfère considérer que l'« open banking » est une tendance incontournable, attendue (indirectement) par les clients, et qu'elle représente une excellente occasion de prendre de l'avance sur le développement de la banque de demain.

Actualité signalée par Éric (merci !)

jeudi 11 janvier 2018

Carapass, l'assurance qui cache un coach

Carapass
Quand Boursorama lance [PDF] une assurance automobile innovante, elle met d'abord en avant son modèle de tarification au kilomètre. Mais ce n'est pourtant pas sa seule originalité et l'application mobile qui l'accompagne joue probablement un rôle aussi important dans la stratégie de la banque, en abordant la prévention de manière inédite.

Le produit Carapass est destiné aux conducteurs – principalement citadins – qui utilisent peu leur voiture. Il leur propose donc une facturation liée à l'usage, reposant sur un forfait fixe (modeste) pour la couverture (réglementaire) du véhicule à l'arrêt et une prime mensuelle directement proportionnelle à la distance parcourue (jusqu'à un plafond de 12 000 kilomètres annuels). Ère « digitale » oblige, la souscription se déroule entièrement en ligne en 6 questions et 5 minutes, signature électronique comprise.

Le fonctionnement du produit repose naturellement sur l'installation dans l'automobile d'un boîtier connecté « OBD » (branché sur le port de diagnostic), chargé de collecter les distances parcourues. Or Boursorama profite de cet équipement pour offrir une application mobile qui permet non seulement de suivre en temps réel le montant des primes dues (et de les comparer sur différentes périodes) mais également de retrouver les détails des trajets réalisés… et une analyse des paramètres de conduite dérivée des informations de vitesse, d'accélération et de freinage aussi recueillies par le dispositif.

Carapass pour iPhone

Certes, les applications de ce genre ne sont pas nouvelles et elles ont des vertus reconnues en matière de sécurité (et donc de réduction des risques, ce qui importe pour un assureur) car le seul fait de mesurer son comportement influe sur celui-ci. Malheureusement, leur adoption est souvent limitée : soit il s'agit de solutions autonomes qui n'intéressent pas les consommateurs, soit elles sont intégrées dans une approche « Pay How You Drive » (prix selon la qualité de conduite) dont beaucoup se défient.

Avec l'assurance Carapass, l'automobiliste est déjà incité à utiliser l'application pour maîtriser sa facture mensuelle. Dès lors, il lui faudra un minimum d'efforts additionnels pour consulter le « coach » de conduite intégré et bénéficier de ses conseils. Boursorama peut ainsi espérer capitaliser plus largement que ses concurrentes sur les changements de comportement qu'il induit chez ses clients, à partir d'une offre tarifaire attractive mais non polémique (car incontestablement objective) et sans paraître indûment intrusive.

Si l'assurance au kilomètre constitue la nouveauté la plus visible de l'initiative, il ne faut pas négliger l'impact profond que pourrait avoir la généralisation de l'usage des systèmes d'analyse de comportement au volant sur la sécurité routière

mercredi 10 janvier 2018

Qu'est-ce que l'intrapreneuriat ?

BNP Paribas
L'intrapreneuriat semble avoir le vent en poupe, mais de quoi s'agit-il exactement ? Cette question m'est directement inspirée par l'actualité récente de BNP Paribas. En effet, dans la présentation de la démarche engagée au sein de sa filiale turque, il est longuement question des préliminaires mais à aucun moment du passage à l'acte. Étonnant !

Les débuts du programme de la TEB datent de 2014 et il en est maintenant à sa deuxième promotion. Il vise classiquement à accompagner les collaborateurs désireux de lancer leur propre projet innovant, à la seule condition qu'il s'inscrive dans les ambitions stratégiques de la banque. Si leur dossier est retenu, les candidats à l'aventure obtiennent un support dédié afin de les aider dans les études de faisabilité, les levées de fonds, le développement d'un pilote, la présentation devant un panel d'expert…

À l'issue d'un processus de sélection interne, 12 finalistes sont invités à participer à un « hackathon » au cours duquel les représentants de différents métiers – informatique, juridique, opérations… – et des spécialistes de l'entrepreneuriat (par exemple pour la manipulation des concepts de l'approche « lean startup ») les assistent intensivement durant deux jours dans la définition d'un modèle d'affaire complet et robuste. L'événement est aussi une occasion d'embarquer d'autres collaborateurs dans leur projet.

L'initiative remporte un succès indéniable. De 156 participants à la première édition, elle est passée à 336 pour celle de 2017. Cependant, outre qu'il serait intéressant de connaître le sort réservé à ceux qui ne font pas partie des 12 heureux élus de la finale (question extrêmement délicate et essentielle pour éviter des frustrations dangereuses), il faut se rendre à l'évidence : le recueil d'idées est, comme toujours, l'étape la plus facile d'un processus d'innovation. La transformation de l'essai est une autre affaire…

Intrapreneuriat dans TEB

En l'occurrence, le plus difficile pour TEB commence après le « hackathon ». Ainsi, très rapidement, la constitution d'une équipe présente un défi. Non seulement doit-elle être prévue au niveau de l'organisation (pour éviter les perturbations de fonctionnement) mais encore faudrait-il mettre l'accent au plus tôt sur l'importance majeure de cet acte fondateur. Et ne négligeons pas le fait que le porteur du projet en incubation n'est pas nécessairement le mieux placé pour en assurer le développement opérationnel…

De manière générale, le dispositif de soutien aux intrapreneurs est beaucoup plus critique après le démarrage effectif de l'activité que dans les phases préparatoires. C'est alors qu'il devient nécessaire de déployer des moyens de travailler différents de ceux que connaissent les collaborateurs, que ce soit en termes de méthodologie (agile, itérative…), d'accès à des outils spécifiques, d'apprentissage de nouvelles disciplines (telles que la gestion financière), de fonctions périphériques (sécurité, conformité…)…

En synthèse, il en est de l'intrapreneuriat comme de toutes les démarches d'innovation (s'il ne se réduit pas à une opération de communication) : les résultats sont conditionnés par la mise en place d'un processus structuré de bout en bout, jusqu'à l'atteinte de l'objectif fixé, à savoir la création d'une nouvelle activité viable et rentable.

mardi 9 janvier 2018

Demain, les objets nous connaîtront mieux que nos proches

Gartner
Grâce à l'intelligence artificielle, les entreprises deviennent capables de personnaliser toujours plus finement l'expérience qu'elles proposent à leurs clients. Selon les analystes de Gartner, d'ici à 2022, elle atteindra un tel niveau de sophistication qu'elle permettra à un appareil personnel de comprendre l'état d'esprit d'un individu, mieux que ses proches.

Aujourd'hui, les assistants virtuels et autres agents conversationnels de première génération captent des informations statiques sur leurs utilisateurs et des données sur leur environnement de manière à ajuster leur offre aux besoins de chacun. Demain, tous les objets du quotidien posséderont une capacité minimale à analyser l'humeur des personnes – par exemple via les expressions faciales, les intonations de la voix, les comportements… – afin d'affiner encore le degré de personnalisation des services.

Loin d'être de la science-fiction, les premières incarnations de cette vision d'avenir commencent à apparaître sur le marché. Quelques applications mobiles, accompagnées ou non d'appareils à porter (bracelets, bagues, vêtements…), complètent dès maintenant leurs diagnostic de santé et de forme physique à partir de données émotionnelles. Les outils domotiques, les voitures connectées… seront naturellement parmi les prochains systèmes qui intégreront des capacités du même ordre pour améliorer leur efficacité. Si nous acceptons ces usages, les possibilités seront quasiment infinies…

Les applications toucheront toutes sortes de domaines, du jeu vidéo à la voiture autonome, en passant par les logiciels éducatifs. Dans l'assurance, le potentiel est déjà visible et Gartner évoque notamment l'impact des solutions de suivi de la santé sur les comportements des consommateurs (et leurs risques) et les moyens de diagnostic inédits désormais envisageables pour certaines pathologies (dépression, autisme…). La sécurité est un autre champ d'action émergeant, si on imagine de remplacer l'authentification via mot de passe par un mécanisme de reconnaissance des attitudes.

De son côté, j'estime que le secteur financier devrait être un champ de mise en œuvre – ou, à tout le moins, à ce stade, d'expérimentation – prioritaire pour l'« intelligence artificielle émotionnelle ». En effet, la psychologie qui entoure l'argent est tellement plus marquée par la passion que par la raison qu'il serait certainement utile, pour toutes les parties, de prendre en compte l'état d'esprit de la personne dans chaque moment de sa relation avec sa banque. Cette idée pose cependant une nouvelle fois la question de la place du conseiller humain et de sa valeur ajoutée dans le modèle traditionnel.

Smileys

lundi 8 janvier 2018

La chasse aux talents de l'IA est ouverte !

Capital One
Si les promesses de l'intelligence artificielle font aujourd'hui rêver les institutions financières, celles-ci prennent rapidement conscience de la difficulté à dénicher les compétences nécessaires pour les concrétiser. Capital One a adopté une solution radicale pour avancer : elle vient d'acquérir une « agence de données » spécialisée.

L'enjeu pour la banque – entre autres secteurs – est considérable, tant il devient de plus en plus évident que l'intelligence artificielle va devenir une composante essentielle de ses métiers, autant dans la relation client que dans la conformité réglementaire, sans oublier la sécurité, la maîtrise des risques, le marketing, les processus opérationnels, la création de nouvelles activités… Malheureusement, la discipline est encore jeune et les personnes formées et expérimentées sont trop rares pour satisfaire tous les besoins.

Le cas de Notch est représentatif de cette situation. Deux jeunes ingénieurs l'ont fondée fin 2014 afin d'aider les entreprises – startups et grands groupes – a exploiter les technologies d'apprentissage automatique (machine learning). Sans investissement extérieur, il ne leur a pas fallu longtemps pour acquérir une clientèle fidèle. Trois ans et 70 projets plus tard, dont quelques collaborations avec Capital One, cette dernière offre de l'intégrer, avec sa quinzaine de salariés, dans son centre d'excellence interne.

La stratégie est optimale, puisqu'elle lui permet de compléter ses effectifs avec une équipe dont elle a déjà mesuré la valeur. Mais la question qui brûle les lèvres est plutôt de comprendre pourquoi les fondateurs de Notch rejoignent une entreprise traditionnelle et comment ils vont convaincre leurs collaborateurs d'y poursuivre l'aventure avec eux. En effet, dans la bataille pour les talents de l'intelligence artificielle, les institutions financières n'ont généralement pas l'avantage, par exemple face aux géants du web.

La réponse est donnée directement par l'ex-PDG de l'agence et repose essentiellement sur un environnement collaboratif existant au sein de Capital One, dans lequel la transformation par les données est une réalité mise au service de l'expérience client. Les conditions sont par ailleurs idéales pour des passionnés de développement logiciel, avides d'apprentissage permanent, dans une entreprise vraiment technologique et disposant simultanément des moyens et de l'expertise d'une banque de premier ordre.

La leçon vaudra aussi pour les entreprises qui n'envisagent pas d'acquérir un cabinet spécialisé : dans la féroce concurrence que se livreront bientôt tous les recruteurs potentiels, le meilleur (le seul ?) moyen d'attirer les talents informatiques les plus brillants sera de leur proposer une atmosphère de travail qui réponde à leurs attentes : où leur expertise est fortement valorisée, où ce qu'ils produisent prend du sens, où chaque individu et l'organisation progressent ensemble à la vitesse du monde contemporain…

Notch

dimanche 7 janvier 2018

Demain, le crédit algorithmique

Haraka
Petit à petit, sous des formes variées, dans le monde entier, le recours à des données non conventionnelles dans les décisions d'attribution de crédit permet à des nouveaux entrants de servir une clientèle jusque alors exclue. Un article d'American Banker attirait ainsi récemment mon attention sur une startup luxembourgeoise, MyBucks.

Fondée en 2011, cette jeune entreprise exploite une idée qui a aussi vu la création de Lenddo, à peu près à la même époque, Cignifi et Upstart, un peu plus tard, pour ne citer que ceux-là. À chaque fois, la même question se pose : comment déterminer la fiabilité financière d'une personne sollicitant un prêt si elle n'est pas entrée au préalable dans le circuit traditionnel du scoring ? Leur solution consiste à utiliser des informations de la vie courante et en déduire un niveau de risque grâce à des modèles algorithmiques.

Pour MyBucks, déjà présente dans 11 pays africains, en Espagne et en Pologne, une nouvelle incarnation de cette approche est déployée depuis peu au Zimbabwe, en Ouganda, au Swaziland et au Kenya sous les traits d'une application mobile (pour Android). Une fois installée sur son téléphone, Haraka – c'est son nom – demande à l'utilisateur un accès à son historique d'appels et de SMS, aux enregistrements de sa position GPS et à ses comptes de réseaux sociaux, pour mieux le connaître.

Grâce à toutes ces données (plus riches qu'il n'y parait : les SMS, notamment, peuvent comprendre les transactions financières réalisées avec des plates-formes de paiement telles que m-Pesa), les outils de MyBucks valident (statistiquement) l'identité du demandeur et établissent son profil de risque. S'il passe le test, qui ne prend que 2 minutes, il peut bénéficier d'un prêt d'un petit montant (par exemple l'équivalent de 10 euros), versé instantanément sur son porte-monnaie mobile. Si le remboursement se déroule bien, une somme plus élevée pourra être empruntée la fois suivante.

Accueil MyBucks

Malgré les apparences (et pour sa crédibilité), le processus n'a rien de magique et demande de constants ajustements et un apprentissage permanent. En particulier, les taux de défaut lors d'une première opération restent élevés (aux alentours de 20%) et ne sont amortis que par l'application de frais importants. Cependant, ses raffinements successifs sur les modèles d'analyse qu'elle applique ont permis à la jeune pousse de passer progressivement (sur l'ensemble de ses opérations) de 30% à moins de 12%.

Naturellement, le service offert par l'application Haraka semble, au premier abord, surtout adapté aux marchés émergents, ayant une forte pénétration de smartphones. C'est la raison pour laquelle il sera prochainement déployé aux Philippines et en Inde, puis dans d'autres pays asiatiques et africains. Mais MyBucks évoque également la possibilité d'une distribution en Australie. Peut-être estime-t-elle que ses autres solutions, plus classiques, ne sont pas suffisantes pour répondre aux besoins d'une partie de la population des régions développées, où des systèmes de micro-crédit ont aussi une place…

Plus généralement, dans le sillage de la révolution des paiements via mobile (et son passage marquant par le Kenya), nous sommes potentiellement face à un nouveau cas de bond en avant technologique des pays émergents. Pendant ce temps, les pays occidentaux préfèrent se complaire dans leurs méthodes d'un autre temps, leurs banques arguant éventuellement de la protection des données personnelles pour justifier leur immobilisme (alors qu'il existe probablement des solutions compatibles avec la protection de la vie privée, pour peu qu'on prenne la peine d'y réfléchir sérieusement).

samedi 6 janvier 2018

FinTech, attention à l'illusion de la néo-banque !

Illusion
Depuis quelques mois, une nouvelle frénésie s'est emparée d'une multitude de startups de la FinTech : l'ambition de se transformer en néo-banque. Repérée au Royaume-Uni dans un article des Échos, la tendance se développe maintenant aussi en France. Bonne nouvelle… mais attention aux fuites en avant insuffisamment préparées !

Du fait de leur maturité particulièrement avancée, les jeunes pousses britanniques ont souvent été les premières à déclencher le mouvement : entre les acteurs des paiements (qui restent les candidats les plus fréquents), tels que Revolut, et ceux qui interviennent dans d'autres secteurs, de la gestion de finance personnelle (Chip) au crédit entre particuliers (Zopa), nombreux sont ceux qui veulent acquérir une licence bancaire afin, officiellement, d'affirmer leur indépendance et étendre leur périmètre d'activité.

Et dans l'hexagone ? La tentation existe également. Elle a, par exemple, (plus ou moins) causé la perte de la toulousaine Morning, alors qu'elle voulait évoluer, comme tellement de ses consœurs, des transferts d'argent entre amis vers un véritable compte bancaire. Parmi les initiatives plus récentes, Pumpkin suit [PDF] aujourd'hui un parcours similaire, dans le giron du Crédit Mutuel Arkéa depuis son rachat au cours de l'été 2017. Et bien d'autres entrepreneurs de la FinTech voient là un moyen d'accélérer leur expansion.

Alors que notre pays continue à singulièrement manquer de néo-banques indépendantes (et sérieuses) susceptibles d'aiguillonner nos grandes institutions financières qui, à défaut, s'endorment sur leurs lauriers, la perspective de voir émerger une génération de nouveaux entrants issus d'univers différents est plutôt réjouissante. Malheureusement, je crains que certains d'entre eux ne se lancent dans l'aventure pour de mauvaises raisons et sans bien mesurer l'ampleur du défi qu'ils cherchent à relever.

Ainsi, pour beaucoup d'entreprises de la FinTech, notamment dans le domaine des paiements, c'est la réalité de la difficulté à bâtir un modèle économique profitable qui les conduit à explorer d'autres options. L'acquisition d'une licence bancaire paraît alors être une solution idéale, permettant de multiplier les sources de revenus, grâce à la collecte des dépôts et la distribution de crédits. Le défaut de ce raisonnement est qu'il revient à créer un établissement traditionnel, avec ses limites intrinsèques.

Or la principale de celles-ci est justement son approche de la rentabilité, par effet d'échelle : une banque généraliste n'est lucrative que si elle possède un portefeuille de clientèle suffisant pour amortir ses coûts. La capacité des startups technologiques à mieux maîtriser leurs dépenses peut aider à en abaisser le seuil, mais le principe fondamental subsiste. En revanche, elles sont handicapées par leur difficulté à conquérir la confiance de nouveaux utilisateurs, qui freine leur capacité à atteindre l'équilibre.

Les jeunes pousses issues d'un autre métier comptent souvent sur leur base de clients existante pour prendre pied prestement, sans toujours correctement évaluer les réticences qu'il peut y avoir de passer d'un outil de paiement entre amis (par exemple) à un compte bancaire complet. Comme, par ailleurs, la poursuite d'une licence bancaire est une proposition extrêmement onéreuse (ne serait-ce qu'en infrastructures – au sens large – de conformité), le rêve d'une rentabilité à court terme peut devenir une illusion.

Mon objectif n'est pas de décourager les bonnes volontés. Au contraire, j'aimerais qu'un maximum de tentatives aboutissent à un écosystème florissant de néo-banques européennes ! Mais, pour cela, il peut être dangereux de ne pas prendre conscience assez tôt des enjeux d'une telle proposition : la création d'un modèle viable demandera beaucoup de temps (10 ans ?), le temps de gagner la confiance des clients, et beaucoup d'investissements sur cette période (100 millions ?), qu'il vaut mieux anticiper.

Mythe

vendredi 5 janvier 2018

TD Bank, une stratégie d'innovation typique

TD Bank
Dans une interview accordée à la revue American Banker, Tim Hogarth, vice-président de l'innovation à TD Bank, présente ses grandes orientations pour l'année qui s'ouvre. Elles ressemblent probablement à celles de la plupart des banques de la planète, ce qui nous procure une excellente occasion d'analyser les tendances du moment.

Trois thèmes principaux retiennent l'attention de l'établissement canadien et devraient faire l'objet de nouvelles expérimentations en 2018. Le premier sera un prolongement d'une première implémentation d'interface vocale avec la plate-forme Alexa d'Amazon. L'application simple mise à la disposition de ses clients il y a quelques semaines visait d'abord à maîtriser la technologie. Il reste maintenant à imaginer comment elle sera adoptée, dans différents contextes – en voiture, avec un conseiller, au téléphone…

Autre sujet incontournable pour toute banque moderne, l'intelligence artificielle et sa capacité à mieux valoriser les gisements de données existants dans l'entreprise ouvriront une multitude d'opportunités à explorer, notamment dans la détection avancée de fraude ou la personnalisation de l'expérience utilisateur, par exemple à l'aide des non moins inévitables chatbots. Là encore, les usages à destination des collaborateurs seront également envisagés, afin de faciliter l'accompagnement des clients.

Enfin, le dernier domaine que TD Bank veut commencer à s'approprier est celui de la réalité augmentée. Résolument agrippée à son modèle de relation humaine en agence, elle veut mettre celle-ci aussi au service du conseiller, à travers une idée de projection et de discussion en 3 dimensions de la situation financière qu'il partagerait avec son client, chacun d'eux étant équipé d'un casque. Il ne manque que la blockchain pour compléter le tour des modes du secteur financier et des projets en cours dans toutes les banques…

Il n'est donc rien à redire sur la vision de TD Bank : toutes les grandes nouveautés technologiques sont couvertes et suscitent la recherche de cas d'usage susceptibles de mieux satisfaire les clients. En revanche, elle me semble comporter une lacune majeure, puisqu'il n'est question que d'expérimentations ! Une stratégie d'innovation, surtout quand elle est soutenue par un « Centre d'Excellence » tout juste créé pour transformer la culture interne, ne doit se fixer que des objectifs de déploiement en production !

Alors, si vous êtes engagé dans une démarche innovante ambitieuse et sincère, voici ma (première) recommandation pour 2018 : oubliez les tests et autres pilotes qui ne sont qu'illusion de créativité et commencez le processus en définissant le produit que vous souhaitez fournir à vos utilisateurs. Bien sûr, vous tâtonnerez et testerez différentes idées avant d'aboutir à un résultat viable et peut-être même devrez-vous abandonner en route. Mais, au moins, visez un vrai changement : c'est le seul moyen de le concrétiser.

TD Innovation Centre of Excellence

jeudi 4 janvier 2018

MoneyLion et le succès de la réintermédiation

MoneyLion
Face à ceux qui contestent la valeur potentielle de la réintermédiation des services financiers et et à ceux qui continuent à considérer que la FinTech ne parviendra jamais à développer une offre convaincante, l'actualité récente de MoneyLion, une jeune pousse américaine fondée en 2013, devrait contribuer à relativiser quelques certitudes…

Créée sur une approche proactive de la gestion de finances personnelles, qui permet à ses utilisateurs non seulement de suivre au jour le jour l'évolution de leur budget mais également, et surtout, de les aider concrètement à mieux s'organiser avec leur argent, MoneyLion indique en effet qu'elle dégage désormais une marge positive, tandis qu'elle vient de lever 42 millions de dollars afin de poursuivre le développement de sa plate-forme technologique et l'extension de son catalogue de produits.

Derrière ce succès fulgurant, c'est un modèle composite qui se trouve validé : l'essentiel des revenus de la startup est généré par les crédits qu'elle accorde à ses clients sur recommandation de son application, lorsque leur situation l'exige, que ce soit pour surmonter une difficulté passagère ou pour donner un coup de pouce à un projet qui leur tient à cœur. Au cours de sa courte existence, elle a ainsi distribué un total de 250 000 prêts parmi les 1,5 million d'utilisateurs enregistrés qu'elle compte aujourd'hui.

En pratique, le fonctionnement de MoneyLion est typique d'une génération émergente de plates-formes. Lors de son inscription, le consommateur est invité à connecter ses différents comptes bancaires et de cartes de crédit, à partir desquels les algorithmes de la jeune pousse analysent en permanence ses comportements financiers. Grâce à des modèles mathématiques prédictifs, elle peut alors délivrer des conseils précis, en temps utile, de manière à optimiser la gestion de son épargne ou ses besoins de financement.

MoneyLion – Give Your Wallet a Boost

Par rapport aux outils de PFM passifs classiques, la particularité de MoneyLion est d'intégrer les produits financiers qu'elle peut recommander (d'où la qualification de « réintermédiation »). Le client qui se voit suggérer un emprunt pour éviter un découvert va, par exemple, pouvoir le souscrire immédiatement, en un clic, aux meilleures conditions. Et, naturellement, il en est de même pour l'épargne – dès le versement d'un salaire, la partie qui ne sera pas dépensée peut être investie en quelques gestes – et pour toutes sortes de solutions, pourvu qu'elles soient jugées pertinentes pour le client.

La promesse de MoneyLion est extrêmement attractive et, à ce jour, hors de portée des banques traditionnelles : à l'aide de technologies de pointe, il s'agit de procurer aux américains moyens un accompagnement financier personnalisé habituellement réservé aux personnes plus aisées. Or, quand beaucoup d'observateurs estiment encore que les consommateurs ne sont pas prêts à confier leur argent à un nouvel entrant et écartent de la sorte l'hypothèse d'une concurrence sérieuse de la FinTech, il s'avère que la proposition de valeur est suffisante pour conquérir une clientèle conséquente.

mercredi 3 janvier 2018

BPCE innove dans l'investissement FinTech

BPCE
Dans un contexte d'insuffisance endémique d'investissement dans l'entrepreneuriat français, le lancement [PDF], il y a quelques semaines, d'un fonds dédié à la FinTech par Truffle Capital constituait une excellente nouvelle. Le groupe BPCE profitait en outre de l'occasion pour affiner une stratégie d'innovation aux multiples facettes.

Annoncé à la mi-novembre, c'est un premier tour de financement de 70 millions d'euros du « Truffle Financial Innovation Fund » – sur un total de 150 millions, à terme – que bouclait alors la société de gestion avec la banque et quelques autres grands institutionnels. Fidèle à la stratégie historique de Truffle, l'initiative vise à accompagner dans la durée 12 à 15 sociétés de la FinTech et de l'InsurTech, notamment dans les domaines de l'intelligence artificielle, la cybersécurité, la blockchain, les « big data »…

Pour le groupe BPCE, bien plus qu'un « simple » investissement financier, l'objectif est de stimuler sa capacité d'innovation, à travers une relation étroite et bidirectionnelle avec les startups sélectionnées. Il s'agira ainsi à la fois de bénéficier d'un accès facilité aux produits et services de ces entreprises – dans une approche qui pourra aller de la veille permanente jusqu'au partenariat opérationnel – et d'apporter les compétences et l'expertise disponibles dans la banque qui seraient utiles pour leur développement. L'idée d'intégrer des spin-offs ferait même du dispositif un support à l'intrapreneuriat.

Truffle Capital

C'est donc un programme extrêmement ambitieux qu'engage BPCE, en cherchant à capitaliser simultanément sur toutes les opportunités de collaborations entre grands groupes et jeunes pousses, dont il est notoire qu'elles sont souvent difficiles à faire fructifier. Le pas à franchir sera considérable pour une institution dont l'expérience en la matière reste essentiellement limitée à quelques acquisitions (celle de Fidor étant certes significative mais n'ayant pas, pour l'instant, démontré sa valeur stratégique).

Le défi n'est pourtant pas insurmontable, grâce à la démarche adoptée. En effet, la banque ne s'aventure pas seule et elle pourra compter sur les spécialistes de Truffle Capital (et, potentiellement, les autres investisseurs du fonds) pour l'assister dans ses efforts qui, de surcroît, ne prendront pas dans l'immédiat une dimension démesurée. Enfin, la dernière incertitude à lever sera l'appétence des entrepreneurs de la FinTech à faire entrer des institutions financières dans leur capital, mais, là encore, la présence d'un intermédiaire indépendant représentera certainement un facteur d'acceptation.

mardi 2 janvier 2018

BBVA forme ses conseillers à un nouveau métier

BBVA Compass
Toutes les banques à réseau se disent aujourd'hui convaincues que le rôle de l'agence doit évoluer, vers plus de conseil et d'accompagnement personnalisé. Hélas, dans la plupart d'entre elles, ce ne sont que de vaines incantations. À l'inverse, BBVA Compass montre comment un plan d'action concret peut se mettre en œuvre.

Le groupe espagnol a beau se féliciter régulièrement, depuis quelques mois, des progrès considérables de ses ventes « digitales » dans tous les pays où il est implanté, ses responsables n'en restent pas moins convaincus, comme beaucoup de leurs confrères, de l'importance persistante des agences et du contact avec des conseillers humains dans la relation avec les clients. Mais ils ne se contentent pas d'intime conviction : ils cherchent à comprendre les attentes qui s'expriment et à les satisfaire au mieux.

Dans le cas de sa filiale nord-américaine, une enquête menée récemment auprès de ses clients a produit des résultats a priori surprenants : il existe une forte corrélation entre les usages « digitaux » et la proximité d'une agence. En particulier, les ventes en ligne et sur mobile émanent majoritairement de personnes résidant à moins de 5 milles d'un point de vente. La conclusion tirée de ce fait objectif est que les consommateurs ont encore besoin de savoir qu'ils peuvent disposer d'un conseil interactif près de chez eux.

Et, quand il s'avère que, parfois, ils se rendent effectivement dans une agence pour être guidés – ou simplement rassurés – dans l'utilisation des outils numériques, la confiance est en jeu. C'est pour cette raison que BBVA Compass prend le sujet très au sérieux et a donc organisé un cycle de formation approfondie pour 650 « gestionnaires d'expérience client ». L'ambition de la banque est d'avoir au moins un équivalent des fameux « Genius » des Apple Stores dans chacune de ses implantations, capable de répondre à toutes les questions technologiques des visiteurs (voire de leurs collègues).

Ce devrait toutefois n'être là que la première partie de la transformation à opérer, car les conseillers de demain devront être aussi à l'aise avec les solutions « digitales » et financières qu'ils proposent à leurs clients. L'époque est révolue de l'expertise transactionnelle – qu'il s'agisse de réaliser une opération simple ou de conclure une vente de produit standardisé – et il leur faut désormais savoir décrypter les besoins exprimés (explicitement ou non) et adapter leurs réponses aux spécificités de leur interlocuteur.

Or, pour atteindre cet objectif, c'est une autre formation (probablement plus riche) qui sera nécessaire. Seule la combinaison de celle-ci avec la maîtrise des technologies permettra aux collaborateurs de devenir de vrais « Genius » de la banque et, le cas échéant, de confirmer la place essentielle de l'agence dans la relation avec le client. Il est en revanche certain que cela n'arrivera pas dans les établissements qui continuent à focaliser leurs cursus d'apprentissage sur des compétences d'une autre époque.

Interaction en Agence – BBVA Compass

lundi 1 janvier 2018

2018, année réglementaire

Parmi les traditionnelles prédictions de début d'année du secteur financier, il est inévitablement question d'intelligence artificielle, blockchain et autres sujets à la mode. Si je crois volontiers que les expérimentations se poursuivront dans ces domaines, je pense que les évolutions réglementaires produiront les vrais changements de 2018.

L'entrée en vigueur de la deuxième directive européenne sur les marchés d'instruments financiers (MIF 2), dès cette semaine, du corps de la révision de la directive sur les services de paiement (DSP 2), plus tard ce mois-ci, et du règlement général sur la protection des données (RGPD), au printemps, pour ne citer que les principales nouveautés planifiées au cours des prochains mois, a généré des chantiers importants dont l'aboutissement devrait maintenant laisser place à la saisie d'opportunités.

En effet, pour les institutions financières qui les abordent dans une perspective stratégique, la priorité accordée aux exigences incontournables offre aussi un cadre idéal pour développer de nouveaux services. Selon les cas et le degré d'anticipation des textes applicables, les dispositifs déjà mis en place pour répondre aux réglementations constituent un socle sur lequel il sera possible de construire tandis que les projets encore en cours pourront être élaborés avec une vision élargie, au bénéfice des clients.

Les contraintes de transparence et d'ouverture imposées par les régulateurs sont ainsi particulièrement propices à l'innovation. Il peut s'agir simplement de prendre les devants sur les obligations pour transformer la relation de confiance (comme l'a initié le Crédit Agricole). Il est aussi envisageable d'inverser l'approche, en ne se contenant plus d'être l'entreprise qui doit partager ses données mais également celle qui peut exploiter les informations sur ses clients que détiennent d'autres acteurs (à l'instar de Max).

Autre idée à approfondir, de nouveaux besoins vont naturellement émerger dans l'univers plus ouvert que stimulent les réglementations. Par exemple, la protection des données personnelles ouvre une porte à la création de services de gestion d'identité (voir par exemple l'initiative récente de BBVA en la matière) ou de coffre-forts virtuels d'informations privées, pour lesquels l'avantage atavique des banques d'être considérées comme des intermédiaires dignes de confiance ne demande qu'à être exploité.

L'agenda et les budgets des institutions financières pour 2018 risquent fort d'être encore largement mobilisés par les exigences réglementaires, dont il reste souvent à finaliser la prise en compte effective. Plutôt que de succomber à la tentation de mettre l'innovation en sommeil pendant cette période (ou de continuer à se contenter d'expérimentations sans objectif sérieux de déploiement opérationnel), voilà une excellente occasion d'explorer les possibilités de transformer les contraintes externes en sources d'idées neuves, relativement faciles à mettre en œuvre concrètement, sans surcoûts excessifs…