Historiquement, Bank of America fait partie des grandes institutions financières qui cherchent à collaborer avec des startups pour rester en contact avec le rythme effréné de l'innovation. Pourtant, elle s'apprête aujourd'hui à se lancer seule dans le conseil financier automatisé et rate une belle occasion de profiter de l'expérience de la FinTech.
Au premier abord, le « robo-advisor » que proposera Merrill Edge au début de l'année prochaine ne semble pas avoir à rougir de la comparaison avec ses pairs : service entièrement en ligne, ajustement des stratégies au profil et aux objectifs du client, ticket d'entrée minimal (5 000$), frais modérés (0,45%)… Les principales caractéristiques sont là, auxquelles la banque ajoute même quelques arguments exclusifs, tels que la gestion des portefeuilles prise en charge par une équipe de spécialistes de l'investissement et la possibilité de contacter des conseillers humains, par téléphone ou en agence.
Déjà, à ce stade, l'approche fera tiquer les puristes : il n'est plus vraiment question d'un modèle de conseil piloté par algorithme mais plutôt d'une offre traditionnelle accessible en ligne. Et, au fur et à mesure de l'exploration des détails, il devient rapidement apparent que les démons du « fait maison » ont accompli leur œuvre. Par exemple, les coûts réduits s'avèrent supérieurs à ceux des leaders (Wealthfront, Betterment…) et, surtout, ne sont pas entièrement transparents (« des frais supplémentaires peuvent s'appliquer, consulter la brochure complète, de 29 pages, pour plus d'informations »).
Au premier abord, le « robo-advisor » que proposera Merrill Edge au début de l'année prochaine ne semble pas avoir à rougir de la comparaison avec ses pairs : service entièrement en ligne, ajustement des stratégies au profil et aux objectifs du client, ticket d'entrée minimal (5 000$), frais modérés (0,45%)… Les principales caractéristiques sont là, auxquelles la banque ajoute même quelques arguments exclusifs, tels que la gestion des portefeuilles prise en charge par une équipe de spécialistes de l'investissement et la possibilité de contacter des conseillers humains, par téléphone ou en agence.
Déjà, à ce stade, l'approche fera tiquer les puristes : il n'est plus vraiment question d'un modèle de conseil piloté par algorithme mais plutôt d'une offre traditionnelle accessible en ligne. Et, au fur et à mesure de l'exploration des détails, il devient rapidement apparent que les démons du « fait maison » ont accompli leur œuvre. Par exemple, les coûts réduits s'avèrent supérieurs à ceux des leaders (Wealthfront, Betterment…) et, surtout, ne sont pas entièrement transparents (« des frais supplémentaires peuvent s'appliquer, consulter la brochure complète, de 29 pages, pour plus d'informations »).
Ce que révèle la démarche de Bank of America est l'archétype du dilemme de l'innovateur : en dépit d'une prise de conscience de son besoin de transformation et des efforts consacrés à cette ambition, les tiraillements internes aboutissent à un résultat hybride, peu convaincant. En l'occurrence, il ressort clairement de son initiative que Merrill Edge veut éviter tout risque de conflit d'intérêt avec ses conseillers en patrimoine, ce qui guide certains choix, au détriment d'un service optimal pour les clients.
Dans la même lignée, on peut également soupçonner que l'institution expose un sérieux manque d'audace quand elle écarte l'idée d'adopter un vrai robot d'investissement et préfère se rassurer avec une gestion humaine qu'elle connaît et maîtrise. Il est enfin à craindre que, sous prétexte de mieux connaître les attentes des souscripteurs, le questionnaire d'entrée en relation soit focalisé sur une perspective réglementaire de la connaissance du client et non sur la qualité de l'expérience utilisateur.
L'accumulation des petits écarts par rapport à une approche réellement disruptive mène inéluctablement à la création d'un produit qui se retrouve « à mi-chemin » de l'innovation et qui, de la sorte, ne répond pas aux besoins qu'il visait initialement à adresser. C'est justement pour éviter ce syndrome qu'une collaboration avec une startup représente la meilleure solution pour aborder une nouvelle perspective et libérer les opportunités, hors des contraintes de l'existant (si, du moins, cette règle du jeu est respectée).
Dans la même lignée, on peut également soupçonner que l'institution expose un sérieux manque d'audace quand elle écarte l'idée d'adopter un vrai robot d'investissement et préfère se rassurer avec une gestion humaine qu'elle connaît et maîtrise. Il est enfin à craindre que, sous prétexte de mieux connaître les attentes des souscripteurs, le questionnaire d'entrée en relation soit focalisé sur une perspective réglementaire de la connaissance du client et non sur la qualité de l'expérience utilisateur.
L'accumulation des petits écarts par rapport à une approche réellement disruptive mène inéluctablement à la création d'un produit qui se retrouve « à mi-chemin » de l'innovation et qui, de la sorte, ne répond pas aux besoins qu'il visait initialement à adresser. C'est justement pour éviter ce syndrome qu'une collaboration avec une startup représente la meilleure solution pour aborder une nouvelle perspective et libérer les opportunités, hors des contraintes de l'existant (si, du moins, cette règle du jeu est respectée).
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