S'écartant pour une fois de la recherche de consensus habituelle des grands cabinets de conseil, KPMG nous offre une note [PDF] légèrement provocatrice, destinée surtout à stimuler les réflexions, dont la teneur peut se résumer en quelques mots : dans un monde en transition, les banques doivent impérativement se transformer pour rester pertinentes.
Dès ces prémisses, la différence est marquée entre les établissements qui n'ont pas encore appréhendé cette nouvelle donne et ceux qui l'ont intégrée dans leur stratégie. Au sein de ces derniers, il est acquis que l'évolution devient une constante et que l'innovation est au cœur du succès. Et même dans ce cas, la mise en application n'est pas pour autant aisée. Car c'est d'abord la culture de l'entreprise qui doit être adaptée, la principale difficulté à laquelle il faut faire face étant la résistance au changement.
A l'appui de ce grand message, une déclinaison sur 7 thèmes apporte quelques précisions sur l'étendue des transformations à prévoir et des obstacles à franchir. Je m'attarderai ici sur 3 d'entre eux, qui sont plus ou moins directement liés à des enjeux technologiques, en écartant notamment tout ce qui a trait aux fusions-acquisitions et aux évolutions réglementaires et comptables, qui, de toutes manières, sont surtout contextualisées pour les États-Unis.
Dès ces prémisses, la différence est marquée entre les établissements qui n'ont pas encore appréhendé cette nouvelle donne et ceux qui l'ont intégrée dans leur stratégie. Au sein de ces derniers, il est acquis que l'évolution devient une constante et que l'innovation est au cœur du succès. Et même dans ce cas, la mise en application n'est pas pour autant aisée. Car c'est d'abord la culture de l'entreprise qui doit être adaptée, la principale difficulté à laquelle il faut faire face étant la résistance au changement.
A l'appui de ce grand message, une déclinaison sur 7 thèmes apporte quelques précisions sur l'étendue des transformations à prévoir et des obstacles à franchir. Je m'attarderai ici sur 3 d'entre eux, qui sont plus ou moins directement liés à des enjeux technologiques, en écartant notamment tout ce qui a trait aux fusions-acquisitions et aux évolutions réglementaires et comptables, qui, de toutes manières, sont surtout contextualisées pour les États-Unis.
Le client au centre, pas le produit
Le premier sujet de transformation est un renversement de point de vue radical : le centre du monde est le client. Il s'agira en premier lieu d'identifier les cibles prioritaires et de déterminer comment optimiser l'offre de produits et services en fonction de leurs attentes, en prenant en compte le prix qu'ils sont prêts à payer. Plus en profondeur, la collecte et l'exploitation des données sur les clients et prospects, structurées ou non, issues des systèmes de la banque ou externes, sont des exigences préalables pour atteindre cet objectif.
Aujourd'hui, les institutions financières sont encore trop déconnectées de leur clientèle et de leurs besoins. Preuve de la nécessité d'évoluer sur ce plan, cette faiblesse est d'ailleurs largement mise à profit par une nouvelle génération d'acteurs qui viennent de plus en plus menacer les métiers traditionnels de la banque. La culture "produit" qui prévaut dans la plupart des établissements historiques doit laisser la place à une vraie orientation "client"…
La valeur des données
Dans le prolongement direct de ce changement d'optique, l'heure est donc venue pour les banques de convertir leur connaissance de leurs clients en un véritable avantage concurrentiel. Alors que leurs marges se réduisent, ce n'est qu'en utilisant efficacement les données présentes tant en interne qu'à l'extérieur de l'organisation que la conception des offres pourra répondre correctement aux attentes identifiées, dans des modèles profitables.
Les Systèmes d'Information historiques, conçus originellement autour des produits bancaires, constituent le premier handicap sur le chemin vers cette vision. Et il s'avère d'autant plus difficile à contourner que, dans de nombreux cas, les projets autour de l'analyse de données sont jugées modérément prioritaires et que, en conséquence, les financements restent limités. Il est vrai que les responsables des intitiatives doivent mieux démontrer la valeur qu'ils apportent à l'entreprise.
Indispensables technologies
Bien que la banque soit incontestablement une activité technologique, son "Système d'Information" est généralement le cauchemar de ses dirigeants, qui voient se succéder les grandes promesses jamais tenues. Les infrastructures en place, souvent anciennes et hétérogènes, assemblées tant bien que mal au fil des générations, des modes et des acquisitions, requièrent désormais une attention immédiate, en adoptant une perspective à l'échelle de l'entreprise.
Pour KPMG, le premier effort à engager est d'utiliser les technologies dans une logique d'"industrialisation" des processus de la banque, en particulier ceux qui traversent les frontières des silos internes. Ce sera là un moyen de réduire la complexité – donc les coûts de fonctionnement – mais également d'améliorer la qualité du service rendu aux clients. Il est aussi question de développer l'accès à l'information par la multitude de canaux existants et émergents, sans oublier les exigences qu'impose la cybersécurité.
Naturellement, les différents chantiers à entreprendre pour concrétiser ces éléments de stratégie seront gigantesques. Pourtant, ils sont essentiels à la survie des banques : celles qui les aborderont au plus tôt seront en mesure de prendre des parts de marché à celles qui s'attardent. Une fois cette réalité admise, au plus haut niveau, chaque institution peut définir sa propre trajectoire. Mais il n'est plus possible d'attendre…
Le premier sujet de transformation est un renversement de point de vue radical : le centre du monde est le client. Il s'agira en premier lieu d'identifier les cibles prioritaires et de déterminer comment optimiser l'offre de produits et services en fonction de leurs attentes, en prenant en compte le prix qu'ils sont prêts à payer. Plus en profondeur, la collecte et l'exploitation des données sur les clients et prospects, structurées ou non, issues des systèmes de la banque ou externes, sont des exigences préalables pour atteindre cet objectif.
Aujourd'hui, les institutions financières sont encore trop déconnectées de leur clientèle et de leurs besoins. Preuve de la nécessité d'évoluer sur ce plan, cette faiblesse est d'ailleurs largement mise à profit par une nouvelle génération d'acteurs qui viennent de plus en plus menacer les métiers traditionnels de la banque. La culture "produit" qui prévaut dans la plupart des établissements historiques doit laisser la place à une vraie orientation "client"…
La valeur des données
Dans le prolongement direct de ce changement d'optique, l'heure est donc venue pour les banques de convertir leur connaissance de leurs clients en un véritable avantage concurrentiel. Alors que leurs marges se réduisent, ce n'est qu'en utilisant efficacement les données présentes tant en interne qu'à l'extérieur de l'organisation que la conception des offres pourra répondre correctement aux attentes identifiées, dans des modèles profitables.
Les Systèmes d'Information historiques, conçus originellement autour des produits bancaires, constituent le premier handicap sur le chemin vers cette vision. Et il s'avère d'autant plus difficile à contourner que, dans de nombreux cas, les projets autour de l'analyse de données sont jugées modérément prioritaires et que, en conséquence, les financements restent limités. Il est vrai que les responsables des intitiatives doivent mieux démontrer la valeur qu'ils apportent à l'entreprise.
Indispensables technologies
Bien que la banque soit incontestablement une activité technologique, son "Système d'Information" est généralement le cauchemar de ses dirigeants, qui voient se succéder les grandes promesses jamais tenues. Les infrastructures en place, souvent anciennes et hétérogènes, assemblées tant bien que mal au fil des générations, des modes et des acquisitions, requièrent désormais une attention immédiate, en adoptant une perspective à l'échelle de l'entreprise.
Pour KPMG, le premier effort à engager est d'utiliser les technologies dans une logique d'"industrialisation" des processus de la banque, en particulier ceux qui traversent les frontières des silos internes. Ce sera là un moyen de réduire la complexité – donc les coûts de fonctionnement – mais également d'améliorer la qualité du service rendu aux clients. Il est aussi question de développer l'accès à l'information par la multitude de canaux existants et émergents, sans oublier les exigences qu'impose la cybersécurité.
Naturellement, les différents chantiers à entreprendre pour concrétiser ces éléments de stratégie seront gigantesques. Pourtant, ils sont essentiels à la survie des banques : celles qui les aborderont au plus tôt seront en mesure de prendre des parts de marché à celles qui s'attardent. Une fois cette réalité admise, au plus haut niveau, chaque institution peut définir sa propre trajectoire. Mais il n'est plus possible d'attendre…
Aucun commentaire:
Enregistrer un commentaire
Afin de lutter contre le spam, les commentaires ne sont ouverts qu'aux personnes identifiées et sont soumis à modération (je suis sincèrement désolé pour le désagrément causé…)