C'est pas mon idée !

mercredi 18 avril 2018

CaixaBank institutionnalise l'avance sur salaire

La Caixa
L'espagnole CaixaBank lance avec la municipalité de Burgos un service inédit permettant aux quelques 1 500 fonctionnaires et autres employés de la commune de bénéficier automatiquement et gratuitement d'une avance de la moitié de leur salaire en milieu de mois. Une idée intéressante qui mériterait toutefois d'être accompagnée…

Baptisé « Nómina 15 » (nómina étant la rémunération, en castillan), le nouveau service est réservé aux clients dont le salaire est domicilié auprès de CaixaBank depuis plus de 2 mois. Il n'a rien d'obligatoire (heureusement !). En pratique, il peut être activé et désactivé très simplement, à tout moment et sans limite, depuis les outils en ligne de l'établissement ou en s'adressant à un conseiller en agence. Une fois l'option mise en place, le bénéficiaire perçoit 50% de son salaire mensuel le 15 de chaque mois, sans autre condition ni contrainte, le reliquat étant versé normalement, en fin de mois.

Naturellement, l'offre représente un facteur d'attractivité et de fidélisation extraordinaire pour la banque, qui est déjà le teneur de compte principal de plus d'un quart des espagnols. Elle présente de plus l'avantage d'un déploiement peu risqué, les fonctionnaires représentant une population relativement stable (y compris du point de vue de leurs revenus). Le coût de ce qui, finalement, revient à un crédit récurrent est donc certainement plus que raisonnable pour les retombées attendues.

En revanche, on peut s'interroger sur l'effet d'une telle solution sur les comportements des clients. Certes, pouvoir obtenir une avance sur salaire, sans frais et sans effort, est une aubaine pour ceux qui peinent, régulièrement ou occasionnellement, à boucler leurs fins de mois. Mais il existe aussi un risque d'accoutumance et de dérives dans l'utilisation de cette opportunité. Le crédit ne devrait jamais être traité à la légère et il faudrait que CaixaBank fournisse à ses clients quelques clés pour profiter du service à bon escient.

À mon sens, il faudrait même aller jusqu'à renverser totalement l'approche pour réellement aider les bénéficiaires de « Nómina 15 ». Ainsi, le dispositif pourrait se présenter comme un assistant de gestion de finances personnelles dont la mission première serait d'encourager le consommateur à mieux utiliser son argent et qui, dans les situations difficiles, déclencherait l'avance sur salaire, tout en continuant à prodiguer des conseils pour éviter que le même accident ne se reproduise trop souvent.

CaixaBank

mardi 17 avril 2018

Matmut entre dans la banque par la FinTech

Matmut
Quelques décennies après les premières incursions de la banque sur leur territoire, les compagnies d'assurance n'ont toujours pas réussi leurs tentatives de percée inverse. L'apparition de nouvelles approches des services financiers leur procure aujourd'hui une opportunité d'y parvenir : c'est le pari que fait Matmut avec la jeune pousse Lendix.

L'initiative n'est pas totalement une surprise, puisque, par le passé, l'assureur a contribué à deux levées de fonds de la plate-forme de prêt participatif. Ce qui étonne un peu plus est le choix de faire de la collaboration une offre à destination des entreprises plutôt qu'aux particuliers. Ce sont en effet aux PME sociétaires de Matmut que s'adresseront les solutions de financement de Lendix, en bénéficiant d'un petit avantage qui leur sera réservé (sur leurs frais de dossier), en sus de la pré-qualification de leur éligibilité.

Pour la startup, cette intégration est naturellement une aubaine, qui lui apporte un surcroît de visibilité, par l'intermédiaire d'un partenaire de confiance reconnu des PME auxquelles elle s'adresse. Du point de vue de Matmut, la stratégie – si elle ne se limite pas à promouvoir une solution dans laquelle elle a investi – peut s'avérer plus subtile : il s'agirait alors de développer une relation élargie avec sa clientèle en abordant un autre univers financier, tout en maintenant sa ligne directrice consistant à offrir des services utiles.

L'enjeu pour l'assureur n'est pas nécessairement de commercialiser plus de produits, surtout dans un domaine qui n'est pas le sien. En l'occurrence, son intérêt est aussi de renforcer la fidélité de ses sociétaires. Et quelle meilleure idée pour ce faire que de leur donner accès à une plate-forme qu'ils ne connaissent peut-être pas ou qui ne leur inspire pas confiance (avant d'être recommandée par un intermédiaire connu) mais qui peut pourtant répondre à leurs besoins mieux que ne le ferait leur banque ?

Ce n'est probablement pas la direction que prend Matmut, mais la méthode pourrait être généralisée, pour aboutir à une logique de plate-forme de services. Les acteurs qui ont conquis un certain niveau de confiance de la part de leurs clients sont en effet à même de devenir distributeurs de solutions innovantes, de qualité, mais qui ont un déficit de reconnaissance. Et la démarche est d'autant plus facile à entreprendre quand elle porte sur un métier non concurrentiel, tels que le crédit pour le secteur de l'assurance.

Accueil Lendix

lundi 16 avril 2018

Pour un autre modèle de gestion des talents

BAI
Aujourd'hui, les institutions financières admettent plus ou moins consciemment que, dans le monde qui change autour d'elles, elles doivent faire évoluer leurs pratiques de gestion des ressources humaines. À défaut d'apporter des solutions concrètes, l'ancienne DRH – pardon, « Chief Talent Officer » – de Netflix souligne, dans une interview pour BAI, les obstacles qu'il leur faudra surmonter.

Les constats dressés par Patty McCord sont largement généralisables à toutes les grandes entreprises, mais les banques sont encore plus victimes de la « calcification » de l'organisation qu'elle dénonce, grâce à l'effet artificiellement paralysant de la réglementation. Le phénomène est visible partout : le collaborateur qui désire changer quelque chose doit demander la permission, obtenir l'aval de sa chaîne hiérarchique, respecter les procédures standards… Le fonctionnement est ralenti par essence.

Dans ce modèle quasi universel, les freins attribués, entre autres, aux exigences de conformité réglementaire se rangent dans deux catégories. D'un côté, il existe un petit groupe d'obligations incontournables, qui contraignent effectivement les opérations. De l'autre, une multitude d'inefficacités encombrent les processus sans raison, maintenues par habitude, voire par tradition, notamment quand les approches établies dans le secteur sont promues comme bonnes pratiques, qu'il est alors interdit de remettre en cause.

Patty McCord

Face à ces obstacles, les employés se sentent totalement dépouillés de tout pouvoir. Or l'objectif qui devrait dicter leur contribution au succès de leur entreprise, et que, donc, cette dernière à la charge de stimuler à tout prix, est de venir chaque matin au travail pour réaliser, avec un groupe de collègues extraordinaires, des projets qu'ils ne pourraient exécuter seuls. Et cette vision n'est accessible à grande échelle que dans une culture de liberté et de responsabilité (le thème du nouveau livre de Patty McCord, Powerful).

Il n'y a évidemment pas de recette magique pour atteindre une telle ambition. Cependant, dans le registre réglementaire, par exemple, peut-être les banques pourraient-elles commencer à accepter les suggestions (émanant souvent des collaborateurs) d'aborder la conformité différemment, en reconnaissant qu'un texte édicte généralement le « quoi » et non le « comment » et que la méthode qui prévalait il y a 10 ou 50 ans pour le respecter n'est peut-être plus adaptée et peut toujours être contestée et modifiée.

dimanche 15 avril 2018

Rassurons-nous, l'IA ne détruira pas l'emploi !

Barclays
C'est une énième étude – émanant, cette fois, des équipes de recherche de Barclays – qui nous le dit : la vague d'automatisation que nous connaissons actuellement ne créera pas un monde sans travail, même si elle n'a pas que des effets positifs. Mais le raisonnement tenu est-il pertinent et ne jette-t-il pas un doute sur ses conclusions ?

Selon les rédacteurs du rapport, l'impact de la robotisation et de l'intelligence artificielle au niveau macro-économique doit être relativisé pour deux raisons majeures. D'une part, lors de l'introduction d'une technologie disruptive, l'automatisation partielle (c'est-à-dire affectant seulement certaines tâches dans les domaines concernés) serait prédominante par rapport à une substitution totale à l'humain. D'autre part, l'adaptation serait facilitée parce que les sauts de productivité suivent les innovations avec retard.

Forts de ces convictions, ils confirment, comme la plupart de leurs collègues, qu'il ne faut pas craindre une réduction du nombre d'emplois, car la baisse des coûts de production due à l'automatisation entraîne une augmentation de la demande, qui requiert un surcroît de main d'œuvre, et la création de métiers entièrement nouveaux. Ils admettent toutefois que le travail tend alors à devenir moins exigeant en compétences, donc accessible à une population plus large, ce qui induit une pression sur les salaires.

Sans être idyllique, le tableau dressé se veut rassurant. Mais est-il réaliste ? On peut légitimement se poser la question quand on comprend que le scénario proposé n'a quasiment rien à voir avec une analyse prospective (y compris avec ses probabilités d'erreur) mais est, en réalité, une synthèse des observations des grandes mutations du passé, simplement plaquée sur les enjeux de notre époque. En d'autres termes, l'humanité a su s'adapter aux changements précédents, elle surmontera le prochain…

Robots at the Gate : Étude Barclays

Il n'est certes pas interdit de considérer l'avenir avec cet optimisme modéré, en estimant que les conditions actuelles ne sont pas très différentes de celles qui servent de référence. Mais il est permis de supposer que quelques facteurs spécifiques sont susceptibles de perturber le modèle historique. Non seulement peut-on ainsi prendre l'hypothèse que la nature des transformations d'aujourd'hui a ses particularités, mais il faut aussi s'interroger sur l'accélération technologique contemporaine, qui a toutes les chances de changer radicalement la manière dont ses impacts sont absorbés.

Dans un autre registre, le contexte global de la révolution que nous sommes en train de vivre aura probablement une influence directe sur son déroulement et son issue. Le défi du réchauffement climatique, par exemple, contribuera probablement aux choix stratégiques qui se présenteront. En réalité, il sera même, sans aucun doute, déterminant pour la réalisation du potentiel de l'automatisation, notamment en termes de sélection des priorités. Ignorer ces possibilités rend l'exercice prospectif futile.

Nul n'est capable de prédire l'avenir que nous réservent les progrès de l'intelligence artificielle et sa généralisation. En revanche, au vu des enjeux (et de ce que nous apprend l'histoire), il est indispensable d'envisager tous les scénarios plausibles (sans tomber dans l'hystérie) et, pour chacun d'eux, de concevoir des plans d'action concrets permettant d'en absorber le choc. Ceux qui persistent à nier les incertitudes et les risques ne rendent service à personne et endossent une dangereuse responsabilité.

samedi 14 avril 2018

Quel avenir pour PayPal ?

PayPal
La réalité du marché rattraperait-elle PayPal ? Après son remplacement par Adyen sur le site de son ancien propriétaire eBay, le pionnier des paiements en ligne doit trouver de nouveaux relais de croissance. Selon les informations du Wall Street Journal, il semblerait qu'il ait recours à une recette bien connue… sans garantie de succès.

Bien que de nombreuses startups du domaine semblent n'en prendre conscience – ou, à tout le moins, s'en préoccuper – que tardivement, il faut comprendre que les activités de paiement sont rentables uniquement pour les acteurs qui parviennent à atteindre une masse critique conséquente ou ceux qui réussissent à s'emparer d'une niche spécifique. Dans le cas de PayPal, le monopole sur eBay représentait une combinaison de ces deux conditions, produisant d'excellents résultats au fil des ans.

Cette situation confortable a certainement endormi la combativité de l'entreprise, jusqu'à lui faire rater, dans une large mesure, la révolution mobile. Naturellement, elle n'est pas restée entièrement statique, entre son acquisition de Braintree (et son produit Venmo) pour reprendre pied sur le mobile, justement, et les lancements successifs de ses cartes de crédit, prépayées ou de solutions de crédit. Mais ces ajouts génèrent peu de marges et il devient urgent pour PayPal de trouver de nouvelles sources de revenus.

Or la prochaine innovation qu'elle nous promettrait serait plus ou moins la même que celle que privilégient la plupart des nouveaux entrants quand ils commencent à se préoccuper de leur modèle économique : pourquoi ne pas créer une banque ? Celle-ci peut prendre des formes diverses, elle peut viser des objectifs variés, elle peut reposer sur différentes approches… mais l'idée générale est d'étendre le champ d'action initial afin de capter une part plus importante des opérations financières des utilisateurs.

Cartes PayPal

En l'occurrence, PayPal s'attaque au segment des consommateurs non bancarisés, à qui elle veut offrir un moyen simple de participer à l'économie numérique – non seulement l'e-commerce, mais aussi les services tels qu'Uber, AirBnB… Pour ce faire, elle propose d'adosser quelques services complémentaires à son porte-monnaie virtuel : une carte de débit permettant d'effectuer des retraits dans les distributeurs et une application de dépôt de chèque dématérialisé (par photo, un procédé standard aux États-Unis).

Le compte lui-même n'encourt aucun frais mais certaines opérations seront facturées aux clients (notamment le dépôt de chèque), parce que, PayPal ne disposant pas du statut nécessaire, ses services bancaires sont sous-traités à des établissements partenaires. Ce choix laisse supposer que le but est donc de développer la base de clientèle et de continuer à accroître le volume d'échanges pris en charge, dans la continuité de la stratégie existante. Mais cela suffira-t-il à stimuler significativement l'activité ?

vendredi 13 avril 2018

Pas si facile de créer un SI bancaire…

CivilisedBank
Dans l'ordre des défis les plus lourds à relever dans la création d'une néo-banque, l'acquisition d'une licence est généralement placée en tête, tandis que la construction du Système d'Information semble plus aisée et plus rapide. Plus de trois ans après la naissance de son projet, la britannique CivilisedBank découvre une réalité un peu différente.

Avec son ambition de proposer un service de proximité innovant aux entreprises, la jeune pousse britannique était plutôt bien partie. Elle avait sélectionné, dès 2015, une plate-forme technique dans le cloud, limitant, en principe, les efforts de mise en œuvre. Elle a ensuite obtenu sa licence (avec restriction), en mai 2017, moins d'un an après avoir déposé sa demande. Finalement, elle devait lancer son offre début 2018, mais l'annonce vient de tomber : le SI n'est pas prêt et la licence est donc « rendue ».

Si la promesse de CivilisedBank est relativement originale, elle ne paraît pas justifier, a priori, une complexité informatique particulière. L'offre comprendra deux piliers complémentaires : une solution d'épargne pour les particuliers et un catalogue de produits classiques (compte de dépôt, crédit, transferts internationaux…) destiné aux PME. Sa différenciation portera essentiellement sur son approche de la relation, combinant un socle « digital » et une notion de « Banquier Local » 100% itinérant, sans agence.

Comment, alors, expliquer un tel dérapage du calendrier (initialement, le lancement était planifié début 2017) ? La communication officielle ne l'explique pas clairement mais elle donne quelques indices. Ainsi, le désir exprimé de délivrer dès le départ une offre optimale aux clients révèle une attitude éloignée des pratiques habituelles de startups, qui préfèrent des cycles courts de mises sur le marché, de manière à capter rapidement les retours des clients pour améliorer continuellement la solution proposée.

Accueil CivilisedBank

Au risque d'être caricatural, j'avoue que ce principe de développement monolithique m'a mis la puce à l'oreille… et m'a incité à consulter le profil des fondateurs. Se pourrait-il que l'assemblage exclusivement composé d'anciens banquiers (de différents métiers, y compris dans les risques et l'innovation, mais à l'exclusion de l'informatique) ait un lien avec les difficultés rencontrées ? Leur choix d'un directeur technique au passé de consultant en management pourrait-il être un facteur aggravant ?

Alors qu'on exhorte désormais toutes les institutions financières à renforcer les compétences technologiques dans leurs comités exécutifs, il est tout de même extraordinaire qu'une néo-banque se lance sans la moindre personne possédant une expérience de DSI, par exemple, parmi ses dirigeants ! En conséquence il ne faut pas s'étonner, je pense, que le SI devienne un problème. Et le cas de CivilisedBank pourrait servir de preuve à ce besoin de sensibilité informatique dans la banque de demain.

jeudi 12 avril 2018

Bunker assure les freelances à « l'usage »

Bunker
Les modes de travail changent profondément et, par exemple, le choix d'un statut indépendant devient de plus en plus populaire, au moins dans certains secteurs tels que le conseil, imposant de nouvelles approches des services aux professionnels. En matière d'assurance, Bunker, une startup américaine, propose une approche originale.

Progressivement, les grandes entreprises n'ont d'autre choix, pour continuer à exercer leur activité, que de faire appel à des freelances en complément de leurs effectifs internes, non seulement, comme c'est souvent le cas aujourd'hui, pour faire face à des besoins ponctuels mais aussi parce que, parfois, les meilleures compétences ne peuvent pas être embauchées. Cependant, le recours à des renforts extérieurs ne peut se faire sans un minimum de précautions, dont une assurance appropriée.

L'objectif de Bunker est donc de satisfaire cette exigence (légitime) et la jeune pousse a adopté un modèle de plate-forme pour ce faire. D'un côté, elle recrute des « membres », comprenant tous les acteurs – grands groupes, sociétés de placement… – qui veulent la garantie que les indépendants avec lesquels ils désirent travailler disposent d'une couverture à la hauteur de leurs standards. D'autre part, elle offre à ses clients – petites sociétés de services ou freelances – les polices requises par leurs commanditaires.

Entre les deux, Bunker crée, avec ses partenaires assureurs (parmi lesquels Chubb vient de faire son entrée), des produits personnalisés, adaptés à la fois aux attentes génériques des entreprises et à la mission spécifique pour laquelle un indépendant est recherché. Par la suite, elle veille à ce que les conditions minimales de couverture restent respectées pendant toute la durée du contrat et émet des alertes dans le cas contraire.

Bunker : Ready Set Work

La proposition de valeur de Bunker à ses membres est double. En amont du recours à des travailleurs externes, elle leur apporte une expertise des besoins d'assurance à exprimer en fonction des typologies de tâches demandées. En aval, naturellement, elle décharge les entreprises du suivi de la conformité à ses exigences. En ce qui concerne ses clients, le principal bénéfice qu'elle leur offre est une simplification des démarches, avec la garantie d'une police ajustée au mieux de la mission à réaliser (dans toutes ses modalités, dont sa durée), souscrite entièrement en ligne en 2 minutes.

Avec la généralisation des approches « à la demande » du travail, une multitude d'habitudes engendrées par le salariat jusqu'alors ultra-dominant sont remises en cause. Ce sont autant d'opportunités qui s'ouvrent, en particulier dans les secteurs de la banque et de l'assurance, en direction autant des entreprises qui s'adaptent à ces modèles émergents que des freelances eux-mêmes. Pour l'instant, ce sont principalement des startups qui figurent en pointe de l'exploration de ces territoires vierges

mercredi 11 avril 2018

UBank renverse la logique de l'épargne

UBank
C'est un fait incontournable : quelle que soit notre motivation à réaliser un projet dans un avenir plus ou moins lointain, les lois de la psychologie humaine ramènent toujours les sollicitations immédiates au premier plan et finissent par compromettre nos bonnes résolutions. L'australienne UBank a une idée pour replacer les priorités dans le bon ordre.

Avec le lancement de Free2Spend, au sein de son application mobile, la banque veut inciter les consommateurs à toujours penser d'abord, dans chacune de leurs interactions, à leur épargne et à ce qu'elle leur permettra d'accomplir à terme. Dès le premier contact, le ton est donné : le client est invité, d'une part, à domicilier la totalité de ses revenus sur son compte d'épargne (qui est aujourd'hui le cœur d'activité de UBank), et, d'autre part, à définir un objectif qu'il veut se fixer pour les mois ou les années à venir.

La deuxième étape consiste pour le consommateur à fournir le montant moyen de ses rentrées et de ses frais récurrents. Notons qu'on s'attendrait tout de même à ce que cette tâche soit automatisée, au moins pour les clients de longue date. Grâce à l'ensemble des informations collectées, l'outil peut alors déterminer les fonds disponibles pour les dépenses courantes, qu'il va répartir également sur la période courant entre deux versements de salaires et ajuster en temps réel selon les achats effectués.

Pour prendre un exemple, imaginons que le calcul initial détermine que l'utilisateur dispose de 70 dollars par jour, après déduction de ses frais fixes (électricité, téléphone, loyer…) et de ce qu'il met de côté pour son projet. Chaque jour, l'application lui affiche cette cible et suit son évolution au fil de ses dépenses (qui donnent lieu à un transfert automatique de son compte d'épargne vers son compte courant) : 66 dollars après avoir pris un café matinal, 42 dollars après le déjeuner… En cas de reliquat ou de dépassement à la fin de la journée, il est distribué sur le montant disponible des jours suivants.

UBank – Introducing Free2Spend

Naturellement, on peut arguer qu'il fait peu de sens dans le cadre d'un suivi « normal » de répartir le budget linéairement, car cela ne correspondra évidemment jamais à un comportement réel. Mais ce n'est pas l'objectif de Free2Spend, qui vise exclusivement à rappeler à l'utilisateur l'impact de ses actions quotidiennes sur ses projets à long terme. Dans cette logique, ce qui est important n'est pas de dicter une conduite financière mais plutôt de souligner les moments (positifs ou négatifs) où l'avenir se joue.

Malgré tout, ce choix de mise en œuvre peut constituer un handicap pour l'adoption de la solution. Afin d'atteindre son but d'éducation financière, il faut en effet que les consommateurs acceptent son mode de fonctionnement. Or – autre interrogation sur la psychologie de l'individu ! – il reste à vérifier si un suivi aussi basique du budget disponible ne paraîtra pas trop trivial et, en conséquence, contre-productif. En tout état de cause, dans une première approche, il vaut certainement mieux commencer par un modèle extrêmement simple, quitte à le compléter ultérieurement.

mardi 10 avril 2018

FinTech et données, un couple inséparable

France FinTech
Ce 10 avril 2018, l'association France FinTech organisait son troisième événement « FinTech R:Evolution », dédié cette année à la libération des données. J'ai eu le plaisir d'y animer une table ronde au cours de laquelle nous avons abordé, avec 3 entrepreneurs, la transformation des business models du secteur financier grâce à l'exploitation de la donnée. Voici une petite synthèse (subjective) de nos échanges…

Dans notre univers « digital » contemporain, les technologies omniprésentes et toujours plus intrusives produisent des masses considérables de données, capables de décrire tout ce qui nous entoure à tout instant et qui ne demandent qu'à être captées, analysées, transformées, combinées, distribuées… Les géants du web nous ont déjà montré, pour le meilleur et pour le pire, comment elles pouvaient donner naissance à des activités économiques entièrement nouvelles. Mais qu'en est-il dans la banque ?

La question se pose nécessairement quand on réfléchit aux trésors qui dorment dans les centres de production informatique des institutions financières, sous la forme de données, dont certaines des plus intimes existant sur leurs clients – les détails de leurs transactions – ne constituent qu'une partie. Cette manne devrait logiquement susciter un déferlement de nouveaux produits et services, surtout dans le contexte actuel qui voit se tarir les sources traditionnelles de revenus des banques, mais il n'en est rien. Pourquoi ?

Si on écarte l'excuse éculée des contraintes réglementaires, il reste deux raisons expliquant la discrétion des initiatives. Le premier obstacle tient à l'extraordinaire difficulté d'accéder aux données, historiquement enfouies au plus profond de silos applicatifs et étroitement liées aux logiciels qui les produisent. Le second handicap concerne le manque d'agilité des grands groupes, qui rend problématique l'adoption rapide des solutions innovantes permettant d'exploiter efficacement les données.

En comparaison, les startups de la FinTech ont évidemment l'avantage. Paylead (représentée par son CEO Charles de Gastines lors de la table ronde), par exemple, propose une plate-forme, facile à déployer, qui procure aux banques un moyen de révéler le potentiel des données des transactions de leurs clients. Même pour l'accès à l'information, un acteur tel que Budget Insight (représenté par son CEO Clément Coeurdoeil) offre une solution d'agrégation surpassant ce qui est possible en interne.

FinTech R:Evolution 2018

En parallèle de ces jeunes pousses qui veulent aider les institutions à développer de nouveaux services, d'autres se positionnent plutôt en concurrentes, en créant un nouveau modèle d'activité, mieux adapté aux besoins des consommateurs (et des entreprises, de plus en plus) d'aujourd'hui. Ainsi, WeSave (dont le CEO Jonathan Herscovici complétait notre table ronde), avec son offre WeSave Conseil, analyse le patrimoine de l'utilisateur dans ses détails les plus fins, afin d'offrir une information transparente… et délivrer des conseils éclairés, personnalisés.

En prenant du recul par rapport à ces exemples, il ressort une différence essentielle entre les approches des banques et de la FinTech. Les premières axent leur proposition de valeur sur la confiance qu'elles inspirent à leurs clients, dont elle profite pour leur « pousser » leurs produits. À l'inverse, les ténors de la seconde misent sur la qualité de l'expérience utilisateur – incluant transparence, personnalisation, simplicité, immédiateté – au sein de laquelle la solution proposée s'intègre naturellement.

À terme (dans 10, 20, 30 ans ?), cette dernière orientation deviendra dominante, aboutissant à une immersion invisible des services financiers au cœur des moments de vie – petits et grands – des consommateurs. Or cette perspective ne sera acceptable qu'en combinant les deux qualités clés de confiance et de « centricité client » : il faudra donc que les banques améliorent l'expérience qu'elles offrent – avec l'aide de startups, le cas échéant – ou que les nouveaux entrants acquièrent la confiance de leur cible.

FinTech R:Evolution 2018

lundi 9 avril 2018

Assurance emprunteur : pourquoi rien ne change

BNP Paribas
Les lois récentes donnent plus de liberté aux consommateurs de choisir leur assurance emprunteur, mais seront-ils nombreux à profiter de cette opportunité de réaliser des économies substantielles ? La maladresse des approches de certaines compagnies en dit long sur le chemin restant à parcourir pour que la mayonnaise prenne…

Prenons l'exemple de BNP Paribas Cardif, qui vantait il y a quelques jours son nouveau partenariat avec le site d'annonces immobilières SeLoger. Ainsi, ce dernier comprend désormais un simulateur d'assurance de la compagnie, au côté du classique comparateur de crédit. Renvoyant directement sur son site habituel, l'outil demande quelques informations sur l'emprunteur, sur le bien acquis et sur le crédit avant de fournir une estimation du coût de son assurance, en fonction des différentes options disponibles.

Une telle absence d'intégration ne peut que conduire à un désintérêt du visiteur. D'une part, même s'il est sensibilisé à ses droits, il est bien peu probable qu'il revienne sur l'option d'assurance une fois qu'il aura exploré en détail les solutions de crédit, qui constituent normalement sa priorité. Et si, d'aventure, il s'engage dans le processus proposé par Cardif, il sera certainement irrité d'avoir à fournir une seconde fois une partie des informations précédemment transmises pour simuler son emprunt… et d'avoir été redirigé en dehors de l'espace SeLoger qui était sa cible initiale.

Cardif Liberté Emprunteur

Afin d'être convaincante et d'avoir une chance de succès, l'offre d'assurance alternative devrait impérativement s'inscrire au cœur du parcours de financement (pour ne pas dire du parcours d'achat immobilier, ce qui demandera probablement un autre saut de maturité). En effet, le consommateur ne prêtera sérieusement attention aux économies afichées par un spécialiste que si elles sont exposées directement en regard de la solution par défaut, sans exiger d'efforts supplémentaires de sa part.

Ce serait une erreur monumentale que de croire qu'une promesse de réduction de coût est suffisante pour séduire un consommateur. Face aux réflexes profondément ancrés dans les comportements, il faut également effacer toute friction dans les nouveaux processus afin de faire évoluer les habitudes, d'autant plus que, en l'occurrence, les établissements prêteurs auront tout intérêt, pour maintenir leur ancien monopole, à entretenir tous les freins et obstacles sur le parcours de l'emprunteur. Dans le monde moderne, l'expérience utilisateur constitue un des principaux leviers de conquête…