C'est pas mon idée !

lundi 23 octobre 2017

BBVA rêve de banque trans-frontalière

Annonce BBVA
Quand BBVA veut profiter de sa présence à deux extrémités d'un immense marché des transferts internationaux (entre les États-Unis et l'Amérique latine), elle ne se contente pas de déployer une application mobile facilitant les transactions. Elle imagine aussi les autres services qui pourront, demain, aider ses clients et leurs familles.

Visant d'emblée à secouer le secteur dans son ensemble, qui représente plus de 600 milliards de dollars échangés dans le monde chaque année, BBVA commence toutefois par un de ses corridors les plus importants, entre les États-Unis et le Mexique. Elle vise ainsi les quelques 35 millions d'immigrés et descendants d'immigrés qui envoient environ 27 milliards (estimation pour 2016) principalement à leurs familles restées dans leur pays d'origine, en empruntant des moyens traditionnels, souvent extrêmement onéreux.

L'application, baptisée Tuyyo, permet à tout résident américain (pas nécessairement client de BBVA) d'envoyer de l'argent en quelques gestes de l'autre côté de la frontière. Le destinataire a alors le choix de recevoir les fonds, presque instantanément, sur un compte bancaire, auprès d'un point de retrait agréé ou par la saisie d'un code secret sur un des 11 000 automates de Bancomer, la filiale locale de la banque (lors de la première utilisation, il lui faudra cependant d'abord justifier de son identité dans une agence).

Dans cette version, la solution, sans être révolutionnaire, apportera des avantages indéniables aux habitués des transferts d'argent transfrontaliers, notamment en termes de coûts puisque seule une commission fixe (de 5,49 dollars par transaction) est prélevée, le taux de change appliqué étant celui du marché. Par ailleurs, les notifications d'envoi – transmises par SMS, mail ou WhatsApp – peuvent être accompagnées d'un message pour le bénéficiaire, composé de texte, de photos et, prochainement, de vidéos.

Tuyyo pour iPhone

Si les ambitions de Tuyyo paraissent modestes à ce stade, c'est parce qu'il ne s'agit, en quelque sorte, que d'un MVP (« Produit Minimum Viable ») destiné à évoluer rapidement, dans la logique de conception agile dont BBVA se vante d'être adepte. Bien sûr, le service a vocation à être déployé dans tous les pays d'Amérique du Sud où la banque est implantée et peut-être au-delà, dans le reste du monde. Mais, surtout, les transferts internationaux ne sont qu'une petite partie de l'offre qu'elle veut développer.

Plusieurs pistes sont évoquées. L'une d'elles consisterait, par exemple, à convertir la réception des fonds en un véritable compte bancaire virtuel, pour les personnes non bancarisées : plutôt que de devoir retirer immédiatement la totalité de la somme qui leur a été envoyée, elles pourraient la conserver, en sécurité, en attendant d'en avoir effectivement besoin. Il pourrait aussi être question de micro-crédit ou d'assurance, le bénéficiaire résidant dans un pays et le payeur (ou le garant) dans un autre…

La démarche de BBVA s'avère (une nouvelle fois) exemplaire. En partant d'un modèle désespérément classique et tristement limité, elle explore les besoins réels de ses utilisateurs, en commençant par les relations humaines qui se cachent derrière les transferts d'argent, puis en réfléchissant à des services adjacents susceptibles de répondre à des attentes non exprimées. Au bout du compte, si ses hypothèses se confirment, elle pourrait bien aboutir à une nouvelle classe de produit financier.

dimanche 22 octobre 2017

Prendre l'innovation par le bon bout

Innovation
En dépit de leur recours supposé à des méthodologies – telles que le design thinking – qui devraient éviter ce travers, les grandes entreprises continuent régulièrement à lancer des initiatives pilotées par l'attrait pour des technologies ou des concepts à la mode et non par les attentes des clients. Explorons ensemble une solution possible à ces dérives.

Le constat est flagrant : quand les institutions financières annoncent fièrement le lancement de projets autour de la blockchain, de la réalité augmentée ou virtuelle, de l'internet des objets (IoT), de l'intelligence artificielle… combien de ceux-ci sont-ils conçus en vue de la satisfaction d'un besoin et combien répondent à un simple désir de mettre en œuvre un outil tout neuf ? Bien sûr, une expérimentation destinée à s'approprier une technologie peut être légitime, mais pourquoi faudrait-il en mener autant ?

C'est parce que ces approches prennent le dessus que les résultats sont souvent (voire toujours) décevants. Un cas exemplaire est celui de la blockchain : le faible nombre de déploiements en production n'est pas une question de maturité mais bien d'absence de besoin. Si elles ne sont pas exclusivement fondées sur l'identification et la compréhension profonde d'un problème à traiter, les solutions développées à partir d'un outil reposent sur du sable et n'ont quasiment aucune chance de conquérir leur cible d'utilisateurs.

Afin de ne jamais oublier d'aborder l'innovation par les questions essentielles, je suggère donc, avant d'entreprendre quoi que ce soit, d'assembler et maintenir un catalogue des douleurs et des frustrations, qui devra constituer la seule et unique inspiration des projets à lancer. Selon les ambitions, il pourra se contenter d'enregistrer les plaintes vis-à-vis des processus, des produits, des services… ou bien, en poussant les réflexions, rechercher les attentes non exprimées susceptibles de déclencher une rupture.

À l'ère de la communication débridée, la tâche ne sera pas très compliquée. Les conversations avec les conseillers (en face à face, au téléphone ou par moyens électroniques), les commentaires et les échanges publiés sur les réseaux sociaux, les avis déposés sur les AppStores… jusqu'à l'analyse des comportements (notamment à partir des transactions) offrent d'innombrables opportunités de découvrir ce que désirent et ce que haïssent les clients, qui sont autant d'innovations en souffrance. Le principe est naturellement applicable aussi en interne, pour les besoins des collaborateurs.

Ainsi, même quand la tentation d'implémenter la dernière technologie en vogue se fera trop forte, l'obligation de rechercher un cas d'usage approprié dans le catalogue permettra de s'assurer, a minima, que le problème retenu est réel et pourra bénéficier d'un retour d'expérience, quoi qu'il advienne. Idéalement, il devra surtout devenir le point de départ de toute initiative : un objectif est d'abord déterminé, à partir des douleurs recensées, après quoi seulement on commencera à évaluer les solutions disponibles pour l'atteindre.

Douleur

samedi 21 octobre 2017

Les usages de M-Pesa inspirent l'innovation

M-PESA
Que l'opérateur de télécommunications kényan Safaricom, à l'origine de M-Pesa, crée un centre d'innovation peut paraître banal, tellement ce genre d'initiatives est devenue la norme dans les grandes entreprises. Mais celui-ci est un peu différent, car il veut en priorité capitaliser sur l'analyse des usages des clients pour concevoir de nouveaux produits.

Depuis ses débuts, en 2007, sous la forme d'un « simple » porte-monnaie mobile, M-Pesa a évolué sans cesse. Régulièrement enrichi de services complémentaires, du paiement de factures au micro-crédit, il génère désormais plus du quart du chiffre d'affaires de Safaricom, tout en suscitant l'émergence de nouveaux modèles d'affaires, à l'image de M-Kopa, qui distribue des kits de production d'énergie solaire à crédit. Pour aller plus loin, l'opérateur veut maintenant capitaliser sur ces opportunités à plus grande échelle.

Dans ce but, le centre d'innovation Safaricom Alpha s'appuiera sur les données des clients pour identifier leurs besoins et leur proposer des solutions adaptées. Souvent envisagée à des fins directement commerciale, la connaissance intime des usages des services téléphoniques et financiers qu'autorisent les techniques d'analyse modernes sera donc ici mise à profit pour élaborer des produits susceptibles de devenir les relais de croissance de l'entreprise, en interne ou à travers des partenariats.

Le raisonnement est simple : en étudiant les habitudes de communication et de dépenses des consommateurs, il doit être possible de détecter des frictions de la vie quotidienne ou, plus généralement, des grandes tendances, face auxquelles il ne « restera » plus aux équipes d'innovation qu'à imaginer les moyens de simplifier l'expérience utilisateur. En perspective, l'opérateur vise ainsi à la fois à inventer ses futurs métiers et à renforcer l'utilité de son porte-monnaie mobile de manière à le rendre toujours plus indispensable.

Bien qu'on l'oublie trop souvent (notamment dans un contexte de foisonnement technologique), une démarche d'innovation efficace commence non par une idée mais par la caractérisation d'un problème à résoudre, qui seule permet d'espérer que le résultat final aura des chances d'être adopté par les utilisateurs ciblés. Dans cet objectif, Safaricom illustre comment les approches classiques d'écoute et d'observation plus ou moins directes peuvent être augmentées par l'exploitation des données d'usages disponibles, aidant notamment à révéler des comportements moins explicites.

Agence M-Pesa
Photo par Realt0n12 – Licence CC-BY-SA-3.0

vendredi 20 octobre 2017

Guevara est mort, vive l'assurance P2P !

Guevara
Pionnière au Royaume-Uni, où elle lançait, en 2014, son activité d'assurance collaborative, Guevara a fermé ses portes définitivement le mois dernier. Cependant, les « analystes » qui perçoivent dans cette triste fin la mort définitive des approches P2P se trompent gravement. La transformation du secteur se poursuit et finira par percer !

Après tout, aussi décevante soit la nouvelle, il n'est absolument rien d'étonnant à ce qu'une startup disparaisse : si fonder une entreprise est déjà un exercice difficile, inventer un nouveau modèle d'affaires est une aventure à haut risque, dans laquelle la réussite est l'exception plutôt que la règle. Dans le cas de Guevara, la cause de l'arrêt est aussi banale que classique, puisqu'elle reflète l'impossibilité de financer son développement, notamment son passage d'un statut de courtier à celui d'assureur à part entière.

Que nous dit cette affaire ? Tout simplement que la création d'une compagnie d'assurance, même si elle est devenue accessible grâce aux technologies actuelles, exige des capitaux importants, et il en est, naturellement, de même pour presque toute l'InsurTech et la FinTech. J'ose espérer que personne ne sera choqué de l'apprendre. De multiples raisons peuvent expliquer pourquoi Guevara n'est pas parvenue à convaincre des investisseurs et son concept de produit n'est pas nécessairement en cause.

Que les jeunes pousses aient des difficultés à persuader les consommateurs qu'ils peuvent leur faire confiance pour protéger leurs biens est une certitude, et elle est de nature à décourager les financeurs potentiels. Afin d'y faire face, il faut ajuster les messages et, surtout, s'armer de patience… Mais pourquoi diable aller imaginer avec GlobalData (et, dans une certaine mesure, Celent) qu'il serait indispensable de recueillir l'adhésion des compagnies traditionnelles et, donc, la collaboration avec elles ?

Le slogan de Guevara (reproduit ci-dessous) – « la vieille assurance est nulle » (traduction « douce ») – est plus que jamais d'actualité et rien ne laisse entendre que les acteurs historiques, hormis quelques visionnaires, aient réellement perçu et intégré les enjeux de l'ère « digitale ». Lesquels, par exemple, ont compris que le modèle P2P n'est, fondamentalement, qu'un moyen de réintroduire de la proximité dans la relation avec les clients ? Et combien sont prêts à s'engager dans cette direction aujourd'hui ?

La vérité est que compter sur les assureurs d'antan pour porter l'innovation et répondre aux attentes des consommateurs contemporains est, pour l'essentiel, une pure illusion. En conséquence, les analystes qui veulent nous convaincre que l'InsurTech ne sera jamais plus qu'un stimulant de la modernisation des grands groupes ont des ambitions dérisoires. Car, pour véritablement transformer le secteur, il faut repartir d'une page blanche. Les nouveaux entrants conservent indéniablement l'avantage à ce jeu et leurs innovations, quand elles sont disruptives, ne sont pas solubles dans les vieux modèles.

jeudi 19 octobre 2017

La réalité virtuelle pour développer l'empathie

Fidelity Labs
Malgré les progrès de l'intelligence artificielle, quelques qualités humaines restent hors de portée de la technologie, dont notamment la prise en compte des émotions et l'empathie. Celles-ci deviennent donc prioritaires chez les collaborateurs des institutions financières et Fidelity pense que la réalité virtuelle peut aider à les développer…

Les populations qui sont en contact direct avec la clientèle – conseillers de proximité, opérateurs de centre d'appel… – sont naturellement les premières concernées par l'évolution des relations, y compris parce qu'elles sont sous la menace, sinon d'une automatisation de leurs métiers, du moins par la prééminence des médias « digitaux ». Pour une entreprise qui considère que ses femmes et ses hommes continuent à constituer son avantage concurrentiel, il s'avère donc indispensable de cultiver l'empathie.

Certes, Fidelity n'a pas attendu l'apparition des dernières nouveautés technologiques pour intégrer ces principes dans ses cursus de formation, en particulier au sein de ses outils de simulation. Cependant, elle voit dans les expériences immersives qu'offrent les approches de réalité virtuelle une solution parfaitement adaptée à l'insertion d'une dimension émotionnelle dans les méthodes d'apprentissage. Une série d'expérimentations dans ses Labs d'innovation, toujours en cours, semble valider l'hypothèse.

Testé auprès de plusieurs téléconseillers, le dispositif leur permet de découvrir leur mission sous un angle différent de celui qu'ils connaissent habituellement. En effet, une fois plongés dans l'environnement virtuel, ils commencent leur parcours au milieu du centre d'appel, entourés de leurs collègues… puis le téléphone sonne… Ils sont alors projetés dans l'univers de la personne qui sollicite leur aide et observent en temps réel les réactions de leur interlocuteur aux réponses qu'ils apportent à ses questions.

Fidelity Empathy Training

Le scénario se prolonge au-delà de l'interaction directe, en partageant les suites que donne le client à sa conversation. Ainsi, par exemple, une mère ayant visiblement des soucis de santé appellera sa fille (adulte) immédiatement après l'échange avec le conseiller de Fidelity et elles dissertent ensemble sur la qualité des recommandations formulées. L'objectif (dont les « cobayes » confirment qu'il est atteint) est de faire reprendre conscience au collaborateur qu'il dialogue avec une personne réelle.

Aujourd'hui, les clients ont recours aux centres d'appel des institutions financières aussi bien pour des questions simples (les plus nombreuses) que pour des conseils élaborés sur des sujets complexes. Demain, les premières, qui demandent surtout de l'efficacité, pourront être prises en charge, d'une manière ou d'une autre, par des systèmes automatisés. Les secondes, qui font intervenir une large dose d'émotions sont, pour l'instant, inacessibles aux robots et restent réservées à des personnes en chair et en os. Encore faut-il que ces dernières soient formées sérieusement pour tenir ce rôle…

mercredi 18 octobre 2017

L'assurance à l'usage influe sur le comportement

Desjardins
Une des grandes promesses des programmes d'assurance basée sur l'usage (UBI) – qui se répandent doucement dans la plupart des compagnies – était leur impact positif sur les comportements des automobilistes. Après 4 ans de mise en œuvre de sa solution Ajusto, Desjardins Assurances, au Canada, semble confirmer cette hypothèse.

Imaginée il y a plusieurs années et popularisée, en particulier, par Progressive aux États-Unis, l'UBI consiste à mesurer les paramètres de conduite des assurés (distance parcourue, vitesse, accélérations et freinages, prises de virages…), grâce à un capteur dédié ou, comme c'est le cas avec Ajusto, avec un simple logiciel pour smartphone, à en déduire un niveau de risque et à adapter le montant de la prime en conséquence (uniquement à la baisse, pour la canadienne, avec un rabais pouvant atteindre 25%).

Au premier abord, l'objectif affiché de ces solutions est de récompenser les personnes les plus prudentes au volant. Mais, bien entendu, les assureurs ont toujours espéré que l'attrait d'une réduction de coût soit suffisamment motivant pour inciter les utilisateurs à adopter des comportements plus sains sur la route. À l'occasion d'un point d'étape sur son programme, Desjardins Assurances a voulu vérifier si cet espoir était comblé en menant l'enquête auprès de ses clients : les résultats valident largement le modèle.

De meilleurs conducteurs avec Ajusto

Ainsi, parmi les adhérents à Ajusto, qui, en moyenne, économisent 10% sur leurs assurance grâce à celui-ci, environ trois quarts affirment conduire de manière plus prudente, autant disent respecter davantage les limitations de vitesse, être plus attentifs à leurs accélérations et freinages… Ils pensent explicitement, dans les mêmes proportions, que leur participation au programme contribue à leur changement d'attitude et que, plus généralement, elle constitue un facteur d'amélioration de la sécurité routière.

Il est dommage que Desjardins ne corrobore pas les conclusions de cette étude d'opinion par des statistiques internes (qui, logiquement, devraient refléter une baisse des sinistres) mais, outre la publication des résultats elle-même, les changements qu'elle vient d'introduire dans les modalités de fonctionnement d'Ajusto (l'application des réductions après 100 jours de mesure et non plus seulement à l'échéance du contrat) tendent à démontrer la confiance que la compagnie accorde à ses observations…

Bien que parfois décriée, notamment parce qu'elle irait à l'encontre du principe de solidarité, l'assurance basée sur l'usage prouverait donc sa valeur concrète, non seulement pour les compagnies qui la mette en œuvre mais aussi pour la société dans son ensemble, par son impact sur les comportements des automobilistes. Il vaudrait donc de généraliser ces approches et de convaincre un maximum de consommateurs de les adopter (en insistant sur les garanties apportées sur la protection des données personnelles, comme le fait justement Desjardins avec toute la rigueur nécessaire).

mardi 17 octobre 2017

Une leçon de transparence avec Monzo

Mondo
Il est souvent question du besoin de transparence qu'expriment les consommateurs vis-à-vis de leur banque, mais les exemples concrets restent rares. Récemment, Monzo a été confrontée à une décision difficile, dont elle a profité pour réaliser une véritable démonstration de cette qualité, en capitalisant sur sa communauté d'utilisateurs.

Partant d'une offre entièrement gratuite, la néo-banque a commencé à voir les frais de retrait sur les GAB étrangers peser sur ses comptes, la moyenne passant, en un peu plus de 12 mois, de 6 livres sterling annuelles par compte à près de 16 livres. Sa viabilité économique étant menacée, elle n'avait d'autre choix que d'introduire un dispositif de facturation. Mais, plutôt que de changer abruptement ses conditions (comme l'a fait N26 en son temps, dans des circonstances similaires, avec des conséquences relativement fâcheuses pour son image), elle a adopté une approche de concertation.

Premier acte de la démarche, en septembre, une présentation claire et honnête de la situation, exposant, chiffres à l'appui, les difficultés observées et leurs origines, les solutions envisagées (autour d'une commission sur les retraits hors de Grande-Bretagne) et un comparatif des coûts (mesurés sur le terrain) chez quelques concurrents, tout en rappelant que l'objectif n'est pas nécessairement d'être le moins cher du marché, si c'est au prix de la survie de l'entreprise. Pour terminer, Monzo demande l'avis de ses clients.

Pour ce faire, la communauté d'utilisateurs est mise à contribution, à travers un sondage proposant les 3 options soumises, assorti d'un appel à idées complémentaires. S'il fallait encore démontrer la valeur de la création d'une plate-forme de dialogue avec les clients, ce cas devrait définitivement clore les débats : en une semaine, environ 6 000 votants, sur les 15 000 inscrits au total (et 400 000 utilisateurs officiels des services de la néo-banque), ont exprimé leur opinion et rédigé près de 1 500 commentaires.

Sondage Monzo

Deuxième acte, ces derniers jours, la décision finale est tombée et les modalités de facturation sont désormais fixées (gratuité jusqu'à 200 livres sur un mois et une commission de 3% au-delà). Mais elles n'entreront en vigueur que dans deux mois. Reconnaissant implicitement (et sur la foi des commentaires recueillis) que tout le monde ne sera pas satisfait, la startup laisse un délai de grâce aux clients qui préféreraient clore leur compte et rejoindre un concurrent leur offrant de meilleures conditions.

En résumé, voilà une banque qui affiche publiquement ses questionnements quand un événement risque d'impacter ses clients, qui engage une conversation avec ces derniers pour trouver une solution ensemble et qui sait que, si elle ne fait pas l'unanimité, elle aura au moins pour elle d'être le choix d'une certaine majorité. Au bout du compte, les clients se sentent écoutés et respectés, ce qui est évidemment inédit pour une institution financière et crée un lien de fidélité particulièrement important pour un nouvel entrant.

En comparaison, souvenons-nous de la vague récente d'introduction de frais de tenue de compte dans les banques hexagonales : combien ont tenté d'expliquer les changements qui les conduisaient à cette mise en place ? Lesquelles ont cherché à justifier les montants facturés ? Ont-elles même fourni à leurs conseillers les réponses à ces questions pour pouvoir les donner à leurs clients dans les cas où ils la posaient ? Si une seule d'entre elles avait fait montre d'un peu de la transparence affichée par Monzo, elle aurait immédiatement conquis une place enviée sur le podium de la relation client…

lundi 16 octobre 2017

La science au service du bien-être financier

Center for Advanced Insight
Les mécanismes psychologiques régissant nos comportements vis-à-vis de l'argent sont complexes et souvent irrationnels, aussi les acteurs de la finance doivent-ils les comprendre – et non se contenter d'intuition – pour offrir des solutions positives à leurs clients et, en améliorant ainsi leur satisfaction à long terme, s'assurer de leur fidélité.

Aux États-Unis, le Common Cents Lab de l'université de Duke, soutenu par la fondation de MetLife, consacre justement ses travaux à l'étude des comportements économiques des consommateurs, combinant approche théorique et expérimentations pratiques et concrètes (avec des startups, notamment). Il nous livre aujourd'hui quelques conclusions tirées des 26 tests menés jusqu'à maintenant, en incitant les entreprises du secteur financier à s'emparer de ces résultats afin d'améliorer le bien-être de leurs clients.

Des 4 stratégies proposées par les auteurs, il est immédiatement possible de dégager une orientation générale : dans nombre de situation de choix, l'individu est conscient de la meilleure solution à adopter et celle-ci est généralement à sa portée… mais diverses circonstances vont l'en détourner et finir par l'entraîner dans une décision contraire à ses intérêts. Pour corriger le tir, il est donc nécessaire de savoir identifier les déclencheurs de l'action, puis de trouver un moyen de faire pencher la balance vers la raison.

Plus précisément, une des premières pistes de réponse aux errements financiers consiste à faciliter le recours à l'action la plus rationnelle. Cette idée passe d'abord par la recommandation active : de la même manière qu'une multitude de programmes nutritionnels aident les consommateurs à maintenir leur forme physique, la mise en avant de dispositifs de coaching financier, fournissant des conseils personnalisés, aisés à mettre en œuvre, pour épargner, rembourser ses emprunts… serait un bond en avant.

Common Cents Lab

De telles initiatives peuvent en outre s'appuyer sur des ressources déjà disponibles, demandant de la sorte un minimum d'efforts pour en profiter. Un exemple ? Rappeler régulièrement aux parents d'alimenter le compte d'épargne qu'ils ont déjà ouvert pour financer les études de leur enfant mais qu'ils ont tendance à oublier.

Cependant, en amont, il faut aussi souvent donner un coup de pouce à la « bonne » décision. Apporter des éléments de preuve des bénéfices d'une initiative (ce qui est un des ressorts classiques de la comparaison entre pairs, en particulier) en est une des clés. Et, surtout, il faut simplifier les critères qui déterminent les choix : plutôt que de laisser la personne en projeter les conséquences à travers des calculs parfois complexes, c'est au fournisseur de présenter le plus clairement possible sa proposition de valeur.

Si elle est fréquemment considérée comme une activité à la frontière de la philanthropie, la préoccupation pour le bien-être financier des consommateurs constitue bien aujourd'hui un enjeu fondamental pour les institutions qui se piquent de placer les clients au centre de leur vision. Or, pour obtenir des résultats et parvenir à répondre efficacement à leurs attentes profondes, la première exigence est d'appréhender les arcanes de la psychologie humaine, ce pour quoi il vaut mieux, in fine, faire appel à des spécialistes.

dimanche 15 octobre 2017

Blockchain : fausse solution à vrais problèmes

Blockchain
Il y a un an, je voulais croire que les illusions engendrées par la blockchain auraient aujourd'hui été vaincues. Hélas, la réalité me donne tort et, selon Google Trends, l'emballement s'est encore accéléré, avec une popularité multipliée par 3 sur la période. Pourtant, aucun résultat concret ne semble devoir justifier l'optimisme persistant.

En effet, qu'est-il advenu depuis la fin 2016 dans le monde de la blockchain ? Une multitude de banques – et d'entreprises d'autres secteurs, d'ailleurs – ont lancé de nouvelles expérimentations, seules ou en partenariat. Pendant le même temps, combien de projets ont abouti à une mise en production ? Une poignée, souvent sur des cas d'utilisation anecdotique ou bien en dérive de modèle (comme pour Ripple, qui ressemble de plus en plus à un Swift, plus efficace, peut-être, grâce à un socle moderne).

Du côté des motivations des responsables de ces initiatives, les chimères de la solution miracle apportée par une technologie « révolutionnaire » continuent à se propager et à s'amplifier… À tel point qu'il n'est plus rare, désormais, de lire des titres de presse et de communiqués sur des thèmes tels que « les entreprises ne parviennent pas à s'accorder sur tel sujet (KYC, propriété intellectuelle, gestion de titres…), la blockchain pourrait être la réponse », qui exposent une terrible perte de vue du problème à résoudre.

De fait, il se développe toujours l'idée fantasmagorique que la capacité d'un logiciel à remplacer le principe d'un tiers de confiance « organisationnel » (matérialisé sous la forme d'un consortium, par exemple) par un algorithme permettrait d'éliminer toute difficulté dans la mise en place d'un système « collaboratif » ou, pour l'exprimer autrement, la confiance immanente en la « sainte blockchain » ferait instantanément disparaître la défiance qui régnait jusqu'alors et interdisait d'envisager une solution commune.

Le défaut de ce genre de raisonnement devrait sauter aux yeux : l'objet de la confiance procurée par la technologie n'est pas l'objet de la défiance qui constitue l'obstacle initial ! Ainsi, pour illustrer mon propos, dans une application de gestion de la traçabilité de marchandises, le recours à une blockchain constitue un moyen de garantir l'intégrité et l'immutabilité des données enregistrées, mais cette assurance n'a rigoureusement aucune valeur si celui qui accède à l'information n'a pas confiance en celui qui l'a produite.

En conclusion, il faut donc exercer la plus grande prudence vis-à-vis des propositions d'application de la blockchain visant à dénouer une absence ou une insuffisance de confiance entre les participants considérés. La priorité dans ce cas sera d'abord d'établir les conditions de la collaboration, avant d'identifier l'outil à mettre en œuvre pour la supporter (qui pourra être une blockchain ou pas, le choix devant alors se faire sur d'autres critères). Et s'il arrive que l'engouement pour la blockchain serve de déclencheur à un rapprochement, attention à ne pas bâtir un édifice sur des fondations fragiles !

Collaboration

samedi 14 octobre 2017

Le consommateur acteur de la lutte anti-fraude

Le consommateur acteur de la lutte anti-fraude
Après Bank of America, c'est au tour d'Elan Financial Services (division de U.S. Bank) de proposer aux porteurs de ses cartes de débit d'être alertés en temps réel en cas de transaction suspecte. L'idée de donner plus de transparence sur leurs processus de rejets est certainement positive… si les institutions financières n'abusent pas du procédé.

En collaboration avec le spécialiste technologique Ondot Systems, Elan a donc intégré le nouveau service au cœur de l'application mobile « My Mobile Money » qu'il met à la disposition des établissements distribuant ses cartes. Grâce à lui, le consommateur a la possibilité, s'il le souhaite, de recevoir sur son téléphone une notification instantanée à chaque fois qu'une autorisation de paiement va être déclinée parce que l'opération est considérée frauduleuse par les systèmes de détection internes.

L'objectif affiché de l'initiative est de limiter les inconvénients générés par les blocages abusifs (les « faux positifs ») : rien n'est plus irritant pour le client que de voir sa carte refusée par un commerçant parce que l'achat qu'il réalise ne correspond pas à ses habitudes connues. Afin de répondre à cette ambition, et bien que la communication officielle ne le précise pas, espérons que le mobinaute a la possibilité de répondre aux alertes, pour confirmer ou infirmer l'hypothèse de fraude, avant le rejet effectif.

Au premier abord, le principe de la démarche est doublement vertueux car, en replaçant le porteur de carte au centre de la lutte contre la cybercriminalité et en l'impliquant directement et activement dans les processus de contrôle, non seulement concourt-il à la réduction des risques, mais, en outre, et sans même parler des opportunités de contact avec le client que procurent les alertes, il introduit une transparence et, dans une certaine mesure, une capacité d'influence appréciables sur les modalités de protection.

My Mobile Money Access

Pourtant, la multiplication des approches de ce type (CommBank, en Australie, vient juste d'annoncer le lancement d'un service similaire quoique plus sommaire) soulève une petite inquiétude. Confier aux intéressés le clés pour mieux sécuriser leurs moyens de paiement, jusque dans les moindres détails – les applications d'Ondot permettent aussi de signaler les fraudes en quelques gestes et d'autoriser ou interdire les transactions selon une multitude de critères – doit impérativement rester un dispositif d'appoint.

En effet, même avec la participation de leurs clients, les institutions financières conservent l'entière responsabilité de la sécurité des outils qu'elles distribuent, tout en assumant les exigences de qualité de l'expérience utilisateur qu'elles délivrent. Or elles semblent étrangement silencieuses sur leurs efforts en vue d'améliorer la détection de la fraude alors que, par exemple, une indication que les signalements des porteurs alimentent des modèles d'apprentissage automatique semblerait à la fois naturelle et rassurante…

Il ne faudrait pas que, faute de parvenir à endiguer la croissance de la cybercriminalité, les fournisseurs de service ne se déchargent de leurs obligations sur leurs clients…