C'est pas mon idée !

dimanche 25 juin 2017

BBVA développe une culture du design

BBVA
Dans un monde envahi par le logiciel, les experts en tout genre martèlent que chacun d'entre nous devrait maîtriser les bases de la programmation. Il ne faut cependant pas oublier que la révolution « digitale » n'est pas faite que de technologie… Voilà pourquoi BBVA lance un programme de formation de 1 000 ambassadeurs du design.

Au risque d'enfoncer une porte ouverte, il me semble bon de rappeler que les mutations que nous vivons actuellement reposent sur deux piliers indissociables : d'une part, l'émergence de technologies ouvrant des opportunités autrefois inimaginables et, d'autre part, l'évolution des comportements des consommateurs, portée par les nouveaux services mis à leur disposition. Si le premier est un moyen, le second cristallise l'enjeu fondamental des entreprises aujourd'hui : placer le client au centre de la stratégie.

Or il existe une discipline professionnelle (aux multiples facettes) dont la mission est justement celle-ci et c'est le « design ». Loin des clichés réducteurs d'une préoccupation limitée à l'esthétique, le design se définit en effet comme « la conception d'un produit ou service adapté au besoin qu'il adresse et à son environnement » (formulation personnelle). Logiquement, il devrait donc être omniprésent dans les projets des entreprises (et, encore une fois, pas uniquement sous forme de création graphique).

Et pourtant… combien d'institutions financières dans le monde ont mis en place une pratique de design généralisée, soutenue par une équipe de spécialistes ? BBVA est l'une des rares à en avoir compris l'importance et à agir en conséquence, depuis plusieurs années, comme le démontre son acquisition de Spring Studio, il y a deux ans, et la constitution d'un groupe de 150 designers (dans 11 pays), sous la houlette de Rob Brown, son directeur du marketing, du design et du business responsable venu de Barclays.

Intervention de Rob Brown - Experience Fighters 2017

La banque continue à agrandir son équipe dédiée, notamment pour couvrir une palette de plus en plus large de compétences, mais, en même temps, elle est en train de prendre conscience que cette approche n'est plus suffisante. Comme dans d'autres domaines (technologique, par exemple), le design devient tellement critique pour son succès (voire sa survie) que l'entreprise doit maintenant en faire une composante de sa culture, diffusée dans toutes les pores de l'organisation et auprès de tous les collaborateurs.

Bien sûr, le changement demandera du temps et des efforts. Aussi les premières étapes engagées consistent-elles d'abord à propager les principes par petites touches. Les experts internes ont ainsi commencé à offrir des cours de « design thinking » à destination de leurs collègues néophytes, de manière à infuser des éléments de cette méthode dans leur activité quotidienne et les aider de la sorte à mieux prendre en compte l'exigence de toujours placer le client au cœur de leurs préoccupations.

Cette démarche est maintenant en cours d'extension, à travers un pilote visant à créer une communauté d'un millier d'ambassadeurs du design, recrutés dans tous les métiers et toutes les régions de présence de BBVA. Formés à la fois au pilotage par le design et au coaching (pour propagation autour d'eux), ils deviendront les acteurs du changement permettant à Rob Brown d'atteindre son objectif que les plus de 900 projets en cours reposent sur une adhésion enthousiaste au « design thinking ».

Il est d'usage de dire que les banques sont devenues des organisations technologiques, ce qui impose que tous leurs collaborateurs aient une culture informatique. BBVA nous rappelle également que le succès d'une entreprise au XXIème siècle passe obligatoirement par une stratégie orientée client, ce qui requiert une maîtrise (minimale) du design. Rob Brown renvoie ceux qui en douteraient à l'observation des leaders du moment, dans tous les secteurs, en commençant peut-être par les géants du web…

samedi 24 juin 2017

Comment créer une communauté de clients ?

Starling Bank
Depuis des années, les institutions financières tentent de fédérer leurs clients (les plus « digitaux », à tout le moins) autour de communautés en ligne. Sans être des échecs absolus, ces efforts rencontrent rarement le succès escompté. Le lancement d'une telle démarche par une néo-banque britannique pourrait être une source d'inspiration…

Il est probablement encore prématuré de la citer en exemple mais, alors qu'elle n'est ouverte que depuis 2 jours, la « Starling Community » réussit tout de même l'exploit d'atteindre un niveau d'animation qui ferait pâlir d'envie les responsables de plates-formes de certains établissements historiques. Bien sûr, ces derniers rétorqueront que les contextes sont différents. Ils ont raison. Toujours est-il que les qualités spécifiques de cette communauté, qui sont à leur portée, expliquent peut-être son dynamisme.

La première force de l'initiative de Starling est d'inverser la perspective habituelle des projets de ce genre. En effet, la jeune pousse ne cherche pas ici à créer une communauté en mettant en place une plate-forme de discussion. Au contraire, elle ouvre un espace de dialogue à une communauté existante, afin de la renforcer : celle de ses clients (actuels et futurs), excités par ses produits et services (et ses promesses), désireux de s'impliquer dans l'aventure de son développement… et convaincus d'être écoutés.

Une deuxième caractéristique essentielle du dispositif réside dans le fait que la banque donne du grain à moudre aux participants. Elle ne se contente pas de lâcher quelques grandes injonctions (« exprimez-vous ! », « dites-nous ce que vous désirez ! »…), elle les accompagne d'éléments concrets, destinés à stimuler les réactions. Il s'agit, d'une part, de la publication de sa feuille de route pour les 12 prochains mois et, d'autre part, des questions directes de ses collaborateurs sur les fonctions proposées.

Starling Community

Ce qui nous amène directement au troisième point : l'engagement des employés de Starling – ceux qui construisent la banque au quotidien – est indéniable. Certain(e)s n'hésitent pas à intervenir un vendredi à 23:00. Et, quatrième facteur, essentiel pour inspirer confiance et assurer la fidélité des membres, ils savent montrer qu'ils sont là pour véritablement écouter les demandes et les plaintes exprimées, et sont même capables, dans certaines circonstances, d'agir concrètement pour résorber une frustration.

Ces idées sont-elles transposables dans des grandes institutions traditionnelles ? Je le crois, bien qu'elles ne soient pas toutes aisées à mettre en œuvre. Promouvoir la participation des collaborateurs aux échanges, par exemple, est élémentaire. En revanche, faire en sorte qu'ils aient le pouvoir d'engager des changements ou intégrer des nouvelles idées dans les produits et services n'est plus du tout trivial. Pourtant, c'est ce qui distingue une approche effective d'une opération superficielle.

Le plus difficile est, naturellement, de constituer une communauté avant de construire une plate-forme. Ce préalable est absolument impératif. Qui peut croire que la simple mise à disposition d'un outil (dans un paysage qui en comporte déjà tant) peut suffire à créer une dynamique de partage ? Qui peut imaginer que la perspective de parler d'une banque ressemblant à toutes les autres va engendrer l'adhésion ? La priorité est donc de rallier les bonnes volontés derrière un projet enthousiasmant. Le reste suivra.

vendredi 23 juin 2017

Final rajeunit la carte bancaire virtuelle

Final
Les habitudes des consommateurs changent – le commerce en ligne se développe, les modèles par abonnement se répandent… –, aussi les instruments de paiement doivent-ils évoluer. Afin de répondre à cet enjeu, la jeune pousse américaine Final remet le concept de carte bancaire virtuelle au goût du jour, avec des capacités optimisées.

Le premier argument en faveur d'un retour en grâce de cette vieille idée n'a pas changé. Au contraire, il prend de plus en plus d'importance au fur et à mesure de la multiplication des affaires de piratage et détournement de coordonnées de cartes de paiement. Les consommateurs deviennent de plus en plus sensibles non seulement aux risques qu'ils encourent mais également aux désagréments auxquels ils font face quand un émetteur se voit contraint de renouveler une des cartes qu'ils utilisent régulièrement.

Car, pour nous simplifier la vie dans le monde moderne, nous avons pris l'habitude d'enregistrer le même moyen de paiement sur une multitude de services : abonnements aux plates-formes de musique (Spotify) ou de vidéo (Netflix) en ligne, AppStores, sites de e-commerce avec check-out accéléré (Amazon), abonnements en tout genre (Birchbox ou Big Moustache)… la liste est souvent sans fin. Hélas, le jour où, en raison d'une faille de sécurité, il faut les actualiser un à un, la panique s'installe !

Le solution proposée par Final consiste à générer une carte virtuelle dédiée à chaque occasion, qu'il s'agisse d'un achat ponctuel (les identifiants attribués ne sont alors utilisables qu'une fois) ou d'une souscription à règlement récurrent. Dans ce dernier cas, il sera même possible de spécifier un plafond de facturation au-dessus duquel toute tentative de prélèvement par le commerçant donnera lieu à une notification instantanée, permettant à l'utilisateur de confirmer ou refuser l'exécution de la transaction.

Final

L'approche a une double vertu. D'une part, l'utilisation de cartes « spécialisées » (verrouillées sur un marchand donné et à montant limité) réduit fortement les dommages subis si l'une d'elles venaient à être dérobée. D'autre part, dans l'hypothèse d'une attaque dûment signalée, le client va pouvoir immédiatement générer un nouveau numéro de carte dans l'application mobile de Final et remplacer l'ancienne sur le site concerné. Outre la facilité de l'opération, il n'y a plus à craindre d'interruption intempestive de service.

En attendant qu'un génie conçoive et impose le moyen de paiement sécurisé du monde « digital », la carte bancaire reste l'instrument le plus répandu, avec tous ses défauts. Il continuera donc à exister, pendant encore probablement longtemps, un marché pour des solutions contribuant à mitiger ces derniers. Malgré son nom optimiste, celle de Final ne peut être considérée que comme palliative, mais elle s'avèrera tout de même extrêmement utile dans un contexte de croissance frénétique de la cybercriminalité.

jeudi 22 juin 2017

Tout un terminal de paiement dans une app

Worldpay
Depuis le lancement par Square (en 2010 !) de sa solution alors inédite d'encaissement pour smartphones, je rêve de la simplification qu'apporterait l'utilisation de l'interface NFC des appareils modernes. Aujourd'hui, 7 ans plus tard, Worldpay expérimente à Londres le premier terminal de paiement sans contact entièrement logiciel.

La maturation a été longue mais ce délai était probablement nécessaire pour réunir les conditions du succès. En effet, la nouvelle plate-forme « My Business Mobile » ne peut intéresser les micro-commerçants et les artisans que parce que les cartes et le paiement sans contact sont maintenant devenus une norme quasiment universelle, en particulier au Royaume-Uni. En outre, le plafond de transaction sans validation, fixé à 30 livres sterling, constitue vraisemblablement un facteur supplémentaire d'acceptation.

À l'inverse, sur le plan technique, rien n'a véritablement changé : l'implémentation d'un service d'encaissement sans contact n'est pas plus complexe que celle des innombrables clones et copies (plus ou moins fidèles) de Square, la seule différence résidant dans l'interface avec le lecteur de carte, matérialisé ici par les composants NFC du téléphone et non plus par un accessoire additionnel, chargé de lire la puce ou la piste magnétique de la carte et, le cas échéant, de la saisie du code PIN.

Naturellement, l'application de Worldpay reste frappée par une limitation incontournable : le PCI SSC – organisme de standardisation de la sécurisation des paiements – restant obstinément opposé à la saisie d'un code secret sur le téléphone, elle ne fonctionnera que pour les opérations ne nécessitant pas d'authentification, donc de faible montant. Cependant, en dépit de cette restriction, le marché potentiel est énorme : vendeurs ambulants, étals de marché, kiosques à rafraîchissements…

Worldpay My Business Mobile

Le progrès par rapport aux solutions antérieures – qui ne se réduisent pas aux pionniers de l'add-on – est notable. Face aux applications web proposant aux marchands un module de paiement en ligne, « My Business Mobile » est non seulement moins coûteux (en évitant les commissions des transactions en mode « CNP ») mais offre une expérience utilisateur plus simple et familière. Et, en comparaison des terminaux dédiés (par exemple Albert, de CommBank), aucun investissement initial n'est requis.

D'une manière générale et outre les considérations strictement économiques (qu'il faudra peut-être modérer selon les conditions tarifaires de l'offre), l'approche de Worldpay présente également l'avantage d'une mise en place sans friction (potentiellement instantanée et à distance), qui devrait faciliter le recrutement de clients : la seule exigence d'installer une application sur son mobile est aisée à faire accepter. Et Worldpay espère aussi en faire un levier pour développer son activité sur les marchés émergents.

mercredi 21 juin 2017

Soon disparait car devenue superflue ?

Soon
Pressentie depuis quelques mois, l'annonce est désormais officielle : Soon, la banque 100% mobile d'AXA Banque, disparaîtra dans le courant de l'été. Alors qu'elle était positionnée comme un laboratoire d'expérimentation, ses dirigeants estiment que l'avancement de la transformation digitale dans le Groupe rend son existence superflue.

La startup interne, lancée en 2014 après de longs mois d'incubation, a bien rempli son rôle de poisson pilote pour sa parente. En particulier, depuis quelque temps, les fonctions les plus utiles de son application mobile ont été (ou vont être) progressivement intégrées dans celle d'AXA Banque. Mais, à l'heure de préparer une version entièrement rénovée de cette dernière, il apparaît qu'il devient plus rationnel et efficace de concentrer les efforts sur une seule marque, capable de porter toutes les idées nouvelles.

En effet, au cours des quelques années qui se sont écoulées depuis la création de Soon, la situation et les pratiques d'innovation ont considérablement mûri au sein d'AXA (dans son ensemble). Par exemple, sur le plan informatique, les méthodes agiles sont (plus ou moins) généralisées et il est devenu courant d'introduire des ajouts ou des changements dans les applications en quelques semaines – de leur conception à la mise en production – et non plus sur des cycles rigides de plusieurs mois, comme autrefois.

En conséquence, au vu du coût que représente le maintien d'une deuxième structure relativement autonome, le raisonnement a du sens… jusqu'à un certain point. S'il ne fait pas de doute que le rythme d'évolution de Soon depuis son déploiement est aujourd'hui aisément assimilable par sa grande sœur, soulignons tout de même que les innovations récentes étaient incrémentales (la dernière nouveauté d'importance ayant été la commercialisation d'une offre destinée aux auto-entrepreneurs, au début de 2016).

La Révolution Bancaire en Marche

Or, tant qu'il s'agit d'intégrer des services supplémentaires ou d'améliorer l'expérience utilisateur de l'application mobile, il n'est nul besoin de disposer d'un terrain de jeu isolé. En revanche, si l'ambition est d'explorer sans relâche les frontières de la banque de demain, la réponse n'est pas aussi tranchée. Après tout, la vision qui a prévalu à l'origine de Soon était bien celle-là et elle reste d'actualité, car son enjeu n'est pas technique ou méthodologique mais tient de l'audace et de la capacité à prendre des risques.

Car la vraie question demeure : les responsables d'AXA Banque sauront-ils, si nécessaire, s'aventurer dans un éventuel virage à 180° avec les clients existants ? Ou bien, comme dans toutes les grandes structures, la prudence prendra-t-elle le pas, dictant, a minima, de temporiser ? De ce point de vue, une partie de la valeur potentielle de Soon n'a hélas jamais été concrétisée : plutôt qu'une expérimentation ponctuelle, elle aurait pu (et dû) devenir un laboratoire d'innovation disruptive permanente. Ce rôle sera incontestablement plus difficile à assumer dans l'organisation qui lui succède…

mardi 20 juin 2017

Faut-il craindre l'Amazon Bank ou Facebank ?

Amazon
Avec leurs moyens quasi-illimités, les « GAFA » (Google, Apple, Facebook et Amazon) représenteraient pour les banques une menace plus sérieuse que les startups de la FinTech s'ils se décidaient à attaquer leurs marchés. Bien qu'Amazon soit le plus enclin à se lancer, il n'est peut-être pas celui dont il faut le plus craindre l'impact…

Au premier abord, comme le souligne James Lloyd (leader FinTech pour EY) à l'occasion d'un événement organisé par TechCrunch, les efforts continus du numéro 1 du e-commerce, notamment dans les paiements et le crédit, en font un concurrent de plus en plus frontal des institutions financières traditionnelles. D'autant plus que le parallèle avec le chinois Ant Financial – la filiale spécialisée d'Alibaba qui couvre désormais quasiment tous les métiers de la banque – esquisse une voie toute tracée pour l'avenir.

Mais quelle est vraiment l'ampleur du danger ? Après tout, la plupart des initiatives actuelles d'Amazon ne concernent que les États-Unis et, surtout, elles reflètent fidèlement les opportunités que peut rechercher un géant de la distribution sur le marché des services financiers, comme d'autres (moins « digitaux ») l'ont fait bien avant lui. Ainsi, même s'il apporte un soin particulier à l'expérience utilisateur, il ne s'inscrit pas (pour l'instant) dans une transformation profonde des pratiques historiques.

À l'inverse, et même si ses avancées restent aujourd'hui extrêmement modestes, au moins un autre des GAFA peut prétendre imposer une vision radicalement nouvelle, susceptible de fondamentalement bouleverser la manière dont les banques envisagent leur métier. Pour Facebook, en effet, les services financiers n'apportent pas de valeur intrinsèque à son modèle et, on l'a vu avec ses hésitations dans le domaine des paiements, ne justifient pas les efforts nécessaires pour prendre position directement.

Facebank

En revanche, l'argent fait partie du quotidien de ses 1,2 milliards d'utilisateurs et cela en fait naturellement un facteur d'attraction extraordinaire pour une entreprise dont l'ambition ultime est d'être présente dans chaque minute de la vie des consommateurs. Mais cela en fait aussi un concurrent insaisissable pour les acteurs classiques et leur approche centrée sur la vente de produit : comment lutter contre un réseau social qui s'approprie les outils de la banque et s'ingénie à les rendre invisibles, de manière à accompagner les internautes dans leurs envies, en effaçant toute friction ?

Ce qu'Amazon fait dans le commerce en ligne (et, bientôt, en dur), Facebook veut le faire dans toutes les interactions de la vie courante et, de surcroît, sans s'embarrasser de gérer lui-même les produits sous-jacents. Il lui suffira d'intégrer les offres de spécialistes (banques ou startups) au sein de sa plate-forme pour remplir le rôle qu'il s'est choisi et devenir un intermédiaire incontournable et tout-puissant. La configuration du marché s'en trouvera alors totalement bouleversée : qui est prêt pour ce changement ?

lundi 19 juin 2017

EverSafe protège l'argent de vos proches

EverSafe
Parmi les innombrables opportunités offertes par les nouvelles technologies d'analyse de données, la lutte contre la fraude fait partie de celles qui produisent le plus de valeur visible, rapidement. Aux États-Unis, la jeune pousse EverSafe décline plus spécifiquement cette idée sur la protection financière à 360° des personnes âgées.

Au sein d'une gamme déclinée en 3 versions, la solution la plus complète (facturée 23 dollars par mois) propose une surveillance de tous les paramètres de sécurité, score de crédit, tentatives d'usurpation d'identité et, surtout, suivi rapproché des comptes bancaires ou d'investissement et des cartes de crédit. C'est en effet dans ce dernier domaine que l'originalité de l'offre ressort : une fois les comptes du client connectés au service, celui-ci établit un profil comportemental, à partir duquel toute dérive déclenche une alerte.

La palette d'anomalies recherchées est riche. Les filtres mis en œuvre pourront ainsi repérer des dépenses incongrues, des abonnements superflus, des dépôts manquants, la souscription suspecte de nouvelles cartes de crédit, des changements surprenants dans les choix d'allocation d'un produit d'investissement (ou même une évolution incohérente de la stratégie), des décisions erratiques dans la gestion de portefeuille… Enfin, la startup fournit aussi une assistance à la résolution des incidents, le cas échéant.

Accueil EverSafe

Comme son concurrent (dans une certaine mesure) BillGuard, EverSafe commercialise d'abord sa solution pour un usage strictement personnel, destinée alors à assurer à tout un chacun sa propre tranquillité d'esprit. Mais il est également prévu une option de délégation de la surveillance, à un parent, à un proche, voire à un tuteur ou tout autre accompagnant professionnel. Il devient de la sorte beaucoup plus facile de protéger les personnes fragiles, notamment les plus âgées, qui sont les proies privilégiées non seulement des fraudeurs mais aussi des télé-marketeurs sans scrupules.

Au fil du vieillissement de la population des pays riches, les services dédiés au troisième âge sont appelés à se développer. Si les banques n'en prennent pas l'initiative, de nouveaux entrants tels qu'EverSafe ne manqueront pas de s'emparer du marché, dont le potentiel est presque sans limite. Il est vrai que, en l'occurrence, l'intégration de la startup au sein de la troisième promotion du FinLab du CFSI (œuvrant pour l'inclusion financière) donne l'occasion à son partenaire JPMorgan Chase de s'intéresser au sujet…

dimanche 18 juin 2017

Santander prête à repartir de zéro

Openbank
Santander n'est certes pas la première, parmi les institutions financières historiques, à annoncer le lancement de sa banque « 100% digitale ». Elle est cependant une des seules à ne pas se contenter d'un lifting cosmétique sur des processus et des systèmes dépassés, choisissant au contraire de bâtir sa nouvelle offre à partir d'une feuille blanche.

La seule base existante sur laquelle s'appuie la démarche est la marque Openbank, créée il y a 22 ans pour commercialiser des services de banque à distance (par téléphone, à l'époque) et comptant tout de même plus d'un million de clients en Espagne. Mais, s'il faut en croire la communication officielle, l'ensemble du socle informatique et des applications web et mobiles a été entièrement redéfini et reconstruit au cours des 15 derniers mois afin d'affronter sereinement les enjeux du XXIème siècle.

L'ensemble a ainsi été conçu pour un hébergement sur une infrastructure de « cloud computing » (hybride), dont l'objectif n'est pas un (généralement vain) espoir de réduction de coûts mais avant tout d'assurer une capacité à monter en charge rapidement et sans interruption de services, de manière à contribuer à l'ambition du groupe espagnol de conquérir 30 millions de clients (dans le monde) d'ici à la fin de l'année prochaine.

Le contenu de l'offre lui-même se veut à la fois complet et à l'état de l'art des opportunités technologiques. Il n'est donc pas uniquement question de proposer aux consommateurs « digitaux » un compte courant et une carte de paiement à petit prix. De fait, Openbank intègre d'emblée un catalogue très riche, comprenant notamment crédit à la consommation et hypothécaire, produits d'épargne, solutions d'investissement…

Accueil Openbank

L'expérience utilisateur est à l'avenant, avec une procédure d'entrée en relation totalement dématérialisée (avec contrôle d'identité par visioconférence) et l'adoption généralisée de techniques d'apprentissage automatique et d'intelligence artificielle pour réellement accompagner les clients dans leurs besoins, qu'il s'agisse, par exemple, de leur recommander les produits les mieux adaptés à leur contexte, d'améliorer la qualité du service rendu ou de protéger leur argent contre les tentatives de fraude.

En arrière-plan, l'architecture informatique d'Openbank répond aux exigences d'un système d'information moderne, en particulier en termes de flexibilité et de modularité. Ces qualités se retrouvent, entre autres, au bénéfice plus ou moins direct des clients, dans la mise à disposition d'API, incluses nativement (ce qui, incidemment, justifie encore plus l'infrastructure dynamique du « cloud »), ou encore dans la facilité avec laquelle les produits d'investissement peuvent s'ouvrir à plus de 500 supports différents.

Cette longue liste de caractéristiques démontre sans ambiguïté la différence majeure qu'il y a entre une offre « née digitale » et les tentatives (plus fréquentes) de plaquer une interface modernisée au-dessus de fondations obsolètes, aussi bien du point de vue du client final que de l'organisation. Et si la plupart des grands groupes rechignent à entreprendre une refonte de fond en comble de leur patrimoine vieillissant, Santander pointe vers une solution pragmatique, consistant à créer une banque distincte, quitte à ce que, un jour peut-être, celle-ci soit amenée à cannibaliser sa génitrice

samedi 17 juin 2017

PayCar et BNP Paribas, une relation fructueuse

PayCar
Si les banques ont acquis la conviction que la FinTech représente une formidable opportunité pour elles d'accélérer leurs cycles d'innovation, leur culture reste un frein majeur aux initiatives. Heureusement, de temps en temps, une réussite apporte une lueur d'espoir et la collaboration entre PayCar et BNP Paribas en est un exemple.

L'histoire commune de la startup et de l'institution financière a commencé il y a plus d'un an, quand la première est entrée dans la première promotion de l'accélérateur de la seconde (ou plutôt de l'Atelier, pour être précis). Quelques mois plus tard, en novembre 2016, la relation se resserrait avec une participation de la banque au premier tour d'investissement de PayCar, à hauteur de 1,3 millions d'euros. Enfin, depuis quelques jours, la solution de la jeune pousse s'intègre dans plusieurs offres du groupe.

L'option de paiement PayCar – destinée à fluidifier les ventes de véhicules d'occasion entre particuliers, en substitution du chèque de banque – a ainsi fait son apparition dans les services en ligne de BNP Paribas ainsi que dans le catalogue de la filiale de crédit à la consommation Cetelem, tandis que Cardif, qui était le partenaire référent de la startup dans sa phase d'accélération, a soutenu la co-création d'un nouveau produit, baptisé Cocoricar, associant le paiement sécurisé et une garantie de 3 mois du véhicule cédé.

Dans les deux premiers cas, l'intégration est minimale : l'ensemble des démarches nécessaires à une transaction (ouverture de compte et certification d'identité des parties, séquestre des fonds déposés par l'acheteur et confirmation finale du transfert vers le vendeur) est réalisé via les applications web et mobile de PayCar. BNP Paribas (ou Cetelem) intervient uniquement pour faciliter l'exécution du virement vers le compte PayCar de l'acquéreur (et offrir une réduction sur les frais facturés au vendeur).

PayCar et BNP Paribas

Ce partenariat aux multiples facettes représente une excellente opération pour PayCar, qui y trouve une réponse idéale au principal handicap de son modèle : la position de tiers de confiance qu'elle assume dans des échanges d'argent de montants importants, extrêmement difficile à établir en tant que nouvel entrant, est immédiatement confortée par le soutien actif d'un acteur tel que BNP Paribas, qui, dans le même temps, expose la solution à ses millions de clients. Il s'agit là d'un parfait exemple de ma théorie de l'équilibre des valeurs entre startups et grands groupe (innovation vs. marché).

Du point de vue de la banque, les bénéfices potentiels de la collaboration sont plus sujets à caution. D'un côté, la mise à disposition d'un service innovant et utile constitue un élément appréciable de différenciation concurrentielle. De l'autre (et en dehors du dispositif mixte Cocoricar, plus convaincant), le faible degré d'intégration laisse entrevoir les limites actuelles de la capacité des institutions financières à profiter réellement des opportunités portées par la FinTech : on est encore bien loin de la convergence promise.

En effet, non seulement BNP Paribas paraît faire la promotion d'une offre qu'elle reconnaît implicitement être incapable de concevoir elle-même (alors qu'elle est directement concurrente d'un de ses produits – le chèque de banque), mais elle néglige aussi de délivrer l'expérience client optimale, immergée dans ses propres services, qui distinguerait sa contribution. Probablement faut-il voir derrière cette faiblesse le défaut n°1 des grandes structures, à savoir la lenteur des projets, qu'il devient urgent de corriger.

En dépit de ces quelques réserves, il est tout de même rassurant de voir que les efforts conséquents que déploient les banques en vue de développer des relations fructueuses avec les acteurs émergents parviennent quelquefois à produire des résultats concrets. Même si cette approche par la coopération n'est pas la seule voie possible en matière d'innovation dans les services financiers, elle aura certainement sa part dans les modèles de demain et elle a donc besoin de s'affermir et s'ancrer dans la culture interne.

vendredi 16 juin 2017

Quand le régulateur sabote l'innovation

Trésor de sa Majesté
Depuis quelques temps, j'ai pris l'habitude de dire que la réglementation est plus une opportunité qu'un handicap pour la FinTech. Pourtant, au vu de quelques actualités récentes au Royaume-Uni, il semblerait que cette perception positive mérite d'être (au moins) relativisée. Quand le régulateur oublie les startups, il peut devenir leur pire ennemi.

Il y a d'abord eu le cas d'Atom Bank qui, malgré une licence bancaire en poche depuis 2015 et une levée de fonds de 83 millions de livres réussie en mars de cette année, choisit de reporter le lancement de son offre de compte courant à 2018 en raison, officiellement, des incertitudes que génèrent, entre autres, la nouvelle directive des services de paiement (DSP2) et le règlement général sur la protection des données (RGPD). En clair, les tergiversations sur les conditions d'application de ces textes lui font craindre que leur implémentation prématurée ne soit un gaspillage de ressources.

Nouvel épisode cette semaine, Monzo, autre néo-banque anglaise, informe ses clients qu'une partie d'entre eux va devoir se soumettre à un contrôle d'identité d'ici le 25 juin, faute de quoi l'accès à leur compte sera gelé. Là encore, c'est la transposition d'une directive européenne (sur la lutte anti-blanchiment), dont le brouillon n'a été soumis qu'en mars dernier, qui impose cette contrariété. La jeune pousse devrait survivre à ce revers, mais elle aurait certainement préféré pouvoir mieux se préparer, ainsi que les 20 000 clients concernés (10% du total). En l'état, elle risque d'être fragilisée.

Il n'est pas question ici de remettre en cause le bien-fondé des réglementations édictées ici et là, bien qu'elles semblent parfois élaborées dans la précipitation et que les détails de leur mise en œuvre comportent souvent une part d'arbitraire. En revanche, on ne peut éviter de reprocher aux autorités britanniques – qui se positionnent en pointe du soutien de la FinTech avec des approches pragmatiques efficaces – de perdre de vue les particularités de cet écosystème dans la définition de certains textes et annihiler de la sorte leurs propres efforts, jusqu'à menacer la survie des acteurs les moins robustes.

Pour accompagner le développement de la future génération de services financiers, il ne suffit pas de mettre en place un environnement favorable lors du lancement initial des projets (avec guichet unique et bac à sable, par exemple). Il est indispensable de prendre des dispositions adaptées pour toute la phase de croissance initiale des startups et de penser systématiquement à leurs contraintes, leurs limitations et, plus généralement, leur contexte spécifique au moment de prendre une décision susceptible de les impacter.

Siège du Trésor de sa Majesté