C'est pas mon idée !

lundi 21 août 2017

À ce prix-là, mieux vaut oublier l'IA

Bank of America
Toutes les institutions financières sont fascinées par les promesses de l'intelligence artificielle, même si la plupart d'entre elles (deux sur trois, selon Celent) n'ont pas encore engagé le moindre investissement dans le domaine. L'exemple de Bank of America, avec son assistant virtuel « erica », inciterait toutefois à maintenir cette prudence…

C'est à l'occasion de la conférence Money 2020, à l'automne 2016, que la géante américaine présentait [PDF] son futur agent mobile, capable de répondre à toutes les questions de son utilisateur, posées de vive voix ou par messages textuels. Il devait même être doué d'initiative, suggérant spontanément des actions concrètes dans des moments opportuns. Presque un an plus tard, seul un déploiement expérimental est prévu, auprès d'un échantillon de collaborateurs, d'ici « quelques mois ». Et l'impression qui se dégage de ces péripéties est surtout celle d'une dérive incontrôlée.

Une équipe de plus de 100 personnes aurait en effet été affectée au projet. Une bonne partie des efforts portent (logiquement) sur l'intégration avec les systèmes existants, ce qui explique que les informaticiens du sérail représentent la majorité de l'effectif. Les délais de réalisation, en revanche, sont justifiés par un désir de perfection – la crainte d'un rejet par les clients étant omniprésente – et la mise en œuvre de multiples cas d'usages, considérés comme prioritaires pour satisfaire les consommateurs.

Bank of America se garde de révéler le coût de développement d'« erica » mais il est facile d'imaginer qu'ils se compte en millions de dollars (et probablement au-delà de la dizaine). Si tel est le prix à payer pour se placer à l'avant-garde de l'intelligence artificielle, sans aucune certitude sur l'accueil que lui réservera la clientèle (en dehors, au mieux, de quelques enquêtes plus ou moins représentatives), il est clair que ses concurrentes préféreront attendre les premiers retours avant de se lancer à leur tour.

D'un autre côté, l'approche retenue n'est peut-être pas optimale… Ainsi, il ne semble pas raisonnable d'aborder un projet innovant, rempli d'incertitudes, avec une équipe pléthorique chargée de livrer un produit fini au terme d'une année d'efforts. S'il est impossible de procéder autrement avec les solutions disponibles aujourd'hui, il est certainement préférable de s'abstenir. Cependant, l'hypothèse la plus vraisemblable est que Bank of America n'a pas réuni les meilleures conditions pour réussir.

Pour ma part, je refuse de croire qu'il ne serait pas possible d'identifier des cas d'usage limités (en s'appuyant sur des partenariats et en limitant les contraintes d'intégration, par exemple), permettant de valider avec les clients la pertinence des choix envisagés, sans s'engouffrer immédiatement dans une démarche lourde et coûteuse. Mais, bien sûr, ce genre de méthode n'est pas encore entré dans les mœurs des grandes banques…

Erica

dimanche 20 août 2017

Des banques et des stratégies RH

RBS
Dans un monde en profonde mutation, les institutions financières sont confrontées à des défis inédits, appelant des réponses radicales. La transformation de la gestion des ressources humaines fera probablement la différence entre leur survie et leur extinction. L'actualité récente nous offre 3 exemples aux antipodes les uns des autres.

À une extrémité du spectre, la britannique RBS se débat toujours, 10 ans après, avec les retombées de la crise et prépare une énième coupe d'effectifs. La particularité, cette fois, est la population concernée, puisqu'il est question de supprimer presque 900 postes dans les fonctions informatiques. La banque ne manque pas d'indiquer qu'elle procède à un ré-équilibrage entre collaborateurs internes et prestataires externes, ainsi qu'une redistribution hors de Londres, mais elle confirme son objectif de réduction globale.

Dans un établissement dont quelques incidents techniques majeurs ont considérablement entamé la crédibilité et qui avait promis d'investir massivement dans la solidification de ses systèmes, un tel choix a de quoi surprendre. Peut-être les plates-formes historiques ont-elles été stabilisées et les équipes qui ont géré cette consolidation ne sont-elles plus utiles. Pourtant, la solution mise en œuvre n'était que palliative et, selon toute vraisemblance, il resterait maintenant à entamer un véritable effort de modernisation.

Il est difficile d'imaginer comment cette prochaine étape, qui doit également intégrer les exigences de la révolution « digitale », pourra être entreprise avec moins de personnes, même si on peut admettre que ce ne sont pas nécessairement le mêmes profils qui pourront la conduire. Il est donc à craindre que la situation se dégrade à nouveau rapidement avec l'infrastructure actuelle, alors qu'aucun plan sérieux ne semble émerger pour la génération suivante. L'avenir de RBS ne paraît pas reluisant…

Simple

À l'autre bout de la planète, l'australienne Westpac choisit une toute autre démarche pour rester pertinente à long terme. Consciente de l'accélération de l'innovation technologique et de son impact inévitable sur ses métiers, elle comprend aussi parfaitement que les professionnels qu'elle emploie ont, pour la plupart, la formation qui était requise pour travailler sur ses vieilles « applications » et non pour appréhender le flot continu d'outils, de méthodes, de concepts… qui entrent aujourd'hui dans la banque.

Elle n'envisage cependant pas de se séparer de ces « anciens », sachant pertinemment, d'une part, qu'ils possèdent une connaissance utile de l'existant et du fonctionnement de l'entreprise et, d'autre part, qu'il pourrait lui être extrêmement difficile de recruter les spécialistes qu'il lui faudra demain. Alors, sa DSI met en place une « université » interne offrant des centaines de cours en ligne et présentiels, destinée à permettre à tous les collaborateurs d'adapter leurs compétences à l'évolution du marché, en les sensibilisant à la nature éminemment volatile de leurs spécialités.

Le dernier exemple de cette série devrait servir de modèle à toutes les institutions qui veulent devenir des entreprises technologiques : Simple, qui devrait génétiquement en être l'archétype, réalise que son rachat par BBVA Compass l'a détournée de sa mission première d'inventer et de développer des produits financiers qui résolvent les problèmes de ses clients, se concentrant plus sur la migration de son infrastructure et son développement commercial, comme si elle était devenue une banque traditionnelle.

Sa réponse pour revenir vers ses origines consiste à se séparer de 10% de ses troupes (33 personnes). En l'occurrence, c'est plutôt le haut de la pyramide qui est concerné ici, dont, notamment, les responsables du marketing, des ressources humaines, des opérations… L'accent est remis sur l'exécution. La leçon pourrait profiter à tous les grands groupes qui tentent de lancer des startups internes et se retrouvent fréquemment à y créer une réplique exacte, à l'échelle, de leur organisation, avec toute sa lourdeur.

La transformation des services financiers induira des changements profonds sur les modes de travail et sur les métiers, en particulier dans le domaine technologique. Il n'existe pas de solution universelle mais il est certain que les banques doivent adapter leurs modèles actuels, conçus pour une autre époque. L'accélération des cycles de décision (avec l'aplatissement de la hiérarchie qu'elle implique) et la prise en compte du besoin d'actualisation permanente des compétences seront des axes essentiels.

samedi 19 août 2017

Parlons de continuité de service…

Barclays
Nous sommes tellement habitués que nous n'y faisons plus vraiment attention : de temps en temps, notre banque nous informe que ses services en ligne seront indisponibles en raison d'une maintenance importante. Généralement planifiées de nuit, durant le week-end, ces perturbations sont certes peu gênantes. Mais sont-elles normales ?

C'est une alerte de Barclays qui m'incite à soulever cette question aujourd'hui. En effet, sous le coup d'une obligation réglementaire de séparer ses activités en deux, l'établissement britannique informe ses clients d'une série d'interruptions de services jusqu'à la fin de l'année, dont la première intervient de la nuit du samedi 19 août jusqu'au milieu de l'après-midi du dimanche 20 août. L'impact commence donc à être sensible, d'autant que le porte-monnaie mobile PingIt est également affecté par l'arrêt.

Plus généralement, le désir des banques de proposer de plus en plus d'outils électroniques utiles pour le quotidien des consommateurs (et, parfois, des entreprises), dont les moyens de paiement sur smartphone sont actuellement les plus répandus, va inéluctablement transformer les attentes en matière de continuité de service. Il est (évidemment !) inacceptable de ne pouvoir utiliser son porte-monnaie, même si ce n'est que pour quelques heures au milieu de la nuit. Et cette exigence se généralise.

Alerte de service Barclays

Les institutions financières prennent-elles conscience de l'évolution de la tolérance – ou, plutôt, de l'intolérance – chez leurs clients ? Rien ne le laisse penser, notamment au vu des fréquentes notifications d'accès restreint qu'elles émettent (et ne parlons pas des incidents et autres imprévus). En réalité, les responsables des applications destinées aux clients sont, pour la plupart, enfermés dans leurs habitudes : depuis toujours, les mises à jour importantes requièrent une fermeture temporaire, pourquoi faudrait-il changer ?

Il est vrai que le poids de l'historique est un sérieux handicap et pas uniquement sur les comportements. Dans les toutes premières décennies de l'informatisation de la banque, les logiciels développés pouvaient n'être opérationnels que durant les heures d'ouverture des agences. Or, depuis la fin des années 90, le développement des services en ligne puis mobiles demande un fonctionnement 24 heures sur 24. Hélas, une partie des composants, dont parfois les plus critiques, n'a pas été adaptée à cette nouvelle réalité.

Comment ces entreprises peuvent-elles se prétendre « digitales » avec de telles limitations ? Comment osent-elles se comparer aux géants du web ? A-t-on déjà vu Google, Facebook ou Amazon fermer un site pendant plusieurs heures sous prétexte de déployer une nouvelle version ? Ces acteurs sont justement ceux qui créent les exigences des consommateurs contemporains. Si l'ambition est de s'aligner sur les standards qu'ils définissent, il faudrait commencer par en appliquer les principes fondamentaux…

vendredi 18 août 2017

SALT prépare le prêt sur crypto-gages

SALT
Vous avez besoin de liquidités mais vous ne souhaitez pas vider votre portefeuille de bitcoins ou d'ethers, surtout pendant la période de hausse des cours actuelle ? La plate-forme de SALT est faite pour vous : en quelques clics, vous pourrez y obtenir un prêt en euros, dollars, livres sterling, yens…, garanti par un dépôt en crypto-devises.

Le principe de cette nouvelle solution de crédit – utilisable pour tout type de besoin et sur des durées d'1 heure à plusieurs années – est très simple. Après inscription, l'utilisateur est invité à placer en séquestre un montant donné dans l'une des monnaies virtuelles supportées, en contrepartie duquel une somme proportionnelle est transférée sur son compte bancaire, dans la devise de son choix. Grâce à l'automatisation et à la réduction des risques de défaut, les taux proposés sont extrêmement compétitifs.

Son mécanisme de prise de gage permet à SALT de s'affranchir d'une analyse du score de crédit de ses clients tout en éliminant presque entièrement l'impact des défaillances. En effet, en cas de non remboursement, il lui suffit de vendre les actifs conservés en garantie pour combler ses pertes. Afin de compenser d'éventuelles baisses de cours des crypto-devises menaçant cette couverture, elle peut en outre émettre des appels de marge, sous forme de dépôt complémentaire ou de remboursement anticipé.

Tous les événements survenant dans la vie des prêts consentis (souscription et mise en gage, remboursement, paiement des intérêts, appels de marge, gestion des défauts…) sont gérés automatiquement grâce à des « smart contracts » déployés sur la blockchain Ethereum, ce qui procure une efficacité incomparable au système et permet d'offrir aux emprunteurs des conditions financières particulièrement avantageuses.

Accueil SALT

En dépit des apparences, SALT n'est pas un établissement de crédit puisqu'elle se contente de jouer le rôle d'intermédiaire pour des partenaires, qui pourront être des institutions traditionnelles ou des acteurs disruptifs. Si elle peut ainsi contourner les exigences réglementaires les plus lourdes, la startup n'en est pas moins consciente de ses obligations résiduelles, notamment en termes de connaissance du client et de lutte contre le blanchiment, pour lesquelles elle met en place les processus ad hoc.

L'offre s'adresse principalement aux inconditionnels de Bitcoin, d'Ethereum, voire de Ripple (dont le token – XRP – est aussi accepté), et avant tout à ceux qui utilisent ces supports à des fins d'investissement (et non pour des échanges commerciaux). Ils pourront de la sorte faire face à des besoins momentanés de trésorerie sans affecter leur portefeuille et, comme le souligne avec insistance la communication officielle, en évitant les taxes et impôts normalement dus sur les ventes de crypto-devises.

Il y a 2 ans, SALT aurait vu le jour comme un projet entrepreneurial classique, soutenu par un financement d'amorçage de quelques dizaines ou centaines de milliers de dollars. En 2017, c'est inévitablement une ICO (« initial coin offering ») qui préside au lancement, les pièces (« coins ») émises étant destinées à payer l'abonnement annuel à la plate-forme. J'avoue ne pas comprendre comment les fondateurs justifient qu'ils aient besoin de lever 35 millions de dollars pour démarrer, alors que leur défi majeur (et non financier) sera de convaincre des établissements de crédit de rejoindre la plate-forme.

Hormis cette réserve (face à ce qui, je le maintiens, a toutes les caractéristiques d'une bulle), la solution de SALT représente une excellente démonstration des immenses opportunités que procurent les crypto-devises (et pas uniquement la technologie de blockchain) dans une approche de rationalisation des instruments financiers. La leçon serait cependant plus complète si elle allait jusqu'à intégrer la production de crédits (ce qui, pour le coup, pourrait motiver la constitution d'un capital élevé).

jeudi 17 août 2017

L'intelligence artificielle appartient-elle à la DSI ?

Orange Bank
Il est de notoriété publique que la future Orange Bank a la ferme intention d'introduire une dose d'intelligence artificielle dans sa relation client, sous la forme d'un assistant virtuel propulsé par la technologie Watson d'IBM. Une offre d'emploi de l'opérateur nous donne l'occasion d'analyser les enjeux stratégiques d'une telle approche.

L'intitulé du poste – Intelligence Artificielle Solution Owner – est pour le moins ambigu, puisqu'il associe un concept technique à une référence au rôle de « product owner » des méthodes agiles et évoque de la sorte une fusion a priori incongrue entre informatique et métier dans une seule tête. La description qui en est faite confirme cette impression : rattaché à la DSI, le profil recherché aura (entre autres) pour mission de représenter la voix du client dans la définition des cas d'usage de l'intelligence artificielle.

L'objectif sous-jacent est explicite : il s'agit de mettre en œuvre une technologie, en collaboration avec son fournisseur, dans le cadre des activités de la banque. Or, comme j'aime à le rappeler régulièrement, cette perspective est extrêmement dangereuse, en particulier dans une structure qui est en train de bâtir son offre, car elle tend à placer l'outil devant le produit à créer, avec le risque de perdre de vue le besoin du client (le syndrome du propriétaire d'un marteau, pour qui tout problème ressemble à un clou).

À moins qu'il ne soit magicien, le « solution owner », intégré dans une entité principalement chargée de la mise en œuvre, ne pourra corriger ce défaut. Certes, il collaborera avec le marketing et le centre d'appel pour concevoir et implémenter les applications, mais la vision informatique aura toutes les chances de prendre le dessus sur le métier, en raison de son positionnement hiérarchique et parce que l'objet technologique est celui qui est inscrit dans sa mission, et aucunement un produit bancaire.

L'erreur d'Orange est, classiquement dans une organisation trop obnubilée par les outils, de vouloir rassembler sous une casquette unique deux rôles radicalement différents. D'un côté, elle recherche un architecte de la solution d'intelligence artificielle, capable d'accompagner son développement et ses utilisations en garantissant une forte cohérence à l'échelle de l'entreprise. De l'autre, il lui faut de vrais « product owners » (un par cas d'usage, en toute logique), qui pilotent les projets par les attentes des clients.

Enfin, profitons de ce billet pour remarquer que l'annonce publiée par Orange Bank (très attractive, en principe, quels que soient ses défauts) n'a toujours pas abouti à un recrutement après 7 mois, ce qui semble confirmer la pénurie de talents dans le domaine de l'intelligence artificielle (et augure mal d'un déploiement à court terme de l'assistant virtuel promis). Cette situation de crise ne justifie cependant pas de courir après un hypothétique mouton à 5 pattes susceptible de satisfaire tous les besoins…

P.S. Responsables d'Orange Bank, je serais ravi de développer ces réflexions et rechercher une solution avec vous. N'hésitez pas à me contacter !

Le Fil Orange

mercredi 16 août 2017

Gartner : 3 tendances pour la prochaine décennie

Gartner
Avec la nouvelle livraison estivale par les analystes Gartner de leur traditionnel « hype cycle » des technologies émergentes, destiné à identifier les tendances majeures pour la décennie à venir, une (demie) surprise nous attend : presque rien n'a changé depuis l'année dernière, bien que quelques effets de mode se soient largement amplifiés.

Le domaine le plus prometteur et, logiquement, le plus victime de battage médiatique écervelé est sans conteste celui de l'intelligence artificielle, profitant de la croissance exponentielle simultanée des capacités de calcul et des volumes de données exploitables. Pourtant, les progrès de l'informatique cognitive, de l'apprentissage automatique (machine learning, deep learning…), des interfaces conversationnelles… sur le terrain restent modestes et les mises en œuvre dans de « vraies » solutions sont encore rares.

Deuxième grand axe de la vision de Gartner, le concept d'expérience immersive transparente bénéficie de la (lente) arrivée à maturité de la réalité virtuelle et de la réalité augmentée, même si leurs applications concrètes ne concernent actuellement, pour l'essentiel, que quelques niches expérimentales (en dehors du secteur des loisirs). Derrière ces technologies locomotives, les interfaces cérébrales, les approches d'humain augmenté, les dispositifs d'affichage volumétrique… demeurent fort lointains.

Dans le secteur financier, la perspective est cependant sensiblement différente. En effet, l'idée d'une expérience transparente n'y a pas la même résonance : elle prendra plutôt la forme d'une intégration invisible des services dans des moments de vie. Les enjeux technologiques qu'elle porte ne sont donc pas les mêmes, mettant par exemple l'accent sur la généralisation des API et de l'ouverture aux acteurs externes. Balbutiante aujourd'hui, cette tendance aura certainement un impact considérable à moyen terme.

Gartner – Hype Cycle Emerging Technologies 2017

Dernière orientation à suivre pour Gartner, le phénomène des plates-formes, dans une acception qui s'écarte du socle technique conventionnel pour promouvoir une logique d'écosystème, en mettant des outils tels que l'informatique quantique, l'internet des objets, la blockchain, les jumeaux numériques… au service de la définition de nouveaux modèles d'activité. Dans l'immédiat, ces briques sont toutefois confinées à des usages sur des périmètres restreints, portant des promesses beaucoup moins ambitieuses.

Là aussi, le monde de la finance montrera sa spécificité. Moins focalisé sur les aspects purement technologiques, il subit des pressions multiples – émanant des clients, de la concurrence des géants du web et des startups de la FinTech, des régulateurs… – qui l'obligent à adopter une approche d'agrégation de services, pour une meilleure réponse aux besoins et une plus grande efficacité opérationnelle. Dans ce contexte, la plate-forme fournit notamment les fondations de la gestion de l'information et des données, du risque et de la sécurité, des contraintes réglementaires, du conseil…

Pour compliquer la tâche des innovateurs, les 3 tendances sont indissociables les unes des autres et doivent impérativement être abordées comme un ensemble cohérent : la plate-forme deviendra dans quelques années le point d'accès universel aux services financiers, prêts à délivrer aux clients lors d'événements clés, l'intelligence artificielle assurant, en toute transparence et avec une loyauté à toute épreuve, l'adéquation au besoin et à l'environnement individuels, l'administration et le suivi quotidiens…

mardi 15 août 2017

Il doit exister une autre méthode…

TSB
Depuis longtemps, je défends la conviction que les banques qui ne l'ont pas encore fait doivent impérativement moderniser leur cœur de système informatique avant de rêver à une quelconque transformation « digitale ». Le récit de la démarche entreprise dans ce sens par TSB montre cependant que le passage à la pratique reste problématique.

Bien que leurs infrastructures historiques exposent régulièrement leurs faiblesses, l'immense majorité des institutions financières dans le monde résistent à l'idée d'une refonte de ce qui constitue le moteur de leur activité, effrayées par les risques et les coûts d'un tel projet. Dans le cas de la britannique TSB, une opportunité particulière a permis de vaincre ces craintes : sa séparation du groupe Lloyds (en 2013) et son acquisition par Sabadell (en 2015) ont créé les conditions de la nécessaire révolution.

L'utilisation du vieux socle technique de Lloyds, représentant une facture de 100 millions de livres en 2016, et la disponibilité d'une alternative plus moderne chez sa nouvelle parente ont en effet décidé les responsables de TSB à lancer un vaste programme de remplacement, basé sur une adaptation au contexte britannique de la plate-forme Proteo du groupe espagnol. Hélas, lorsque, dans une interview, le DSI évoque simultanément cette initiative et la création d'une nouvelle application, la cohérence s'effondre…

D'un côté, il est ainsi question de changement de culture, d'agilité et de collaboration étroite, concrétisées dans la réalisation d'une solution de banque mobile entièrement nouvelle, conçue et développée dans une logique d'amélioration continue, avec les conseillers et les clients, prenant rapidement en compte leurs commentaires et leurs demandes, à la recherche permanente d'une expérience utilisateur optimale. Toutes les caractéristiques d'une banque « digitale » sont là, n'est-ce-pas ?

Mais, sur l'autre versant, moins visible du commun des mortels, de quoi est-il question ? D'un chantier de migration impliquant, depuis plus d'un an, 200 conseillers (au moins, la collaboration avec le métier est assurée) et plus de 800 ingénieurs logiciels, dont la stratégie de validation comprend 70 000 scénarios de tests, qui nécessiteront deux millions d'heures de travail (1 200 années x hommes !). Où sont donc passés l'agilité, la modularité, les équipes resserrées, le fonctionnement en cycles fréquents… ?

C'est comme si la banque était découpée en deux entités distinctes, l'une se satisfaisant des anciennes pratiques favorisant un modèle monolithique, sous prétexte de robustesse et de stabilité (certes indispensables), tandis que seule l'autre serait soumise au besoin de réactivité accrue face à l'accélération des évolutions du monde et des clients. Le danger est élevé de reproduire de la sorte les défauts du passé, en ayant tout au plus gagné quelques années avant d'en subir à nouveau les effets néfastes.

À l'inverse, pourquoi ne serait-il pas possible d'adopter les mêmes méthodes pour tous les composants de l'entreprise ? Le cœur de système ne pourrait-il donc pas être découpé en services élémentaires, à taille « humaine » ? Leur intégration avec une multitude d'applications ne devrait-elle pas inciter à généraliser la modularité au lieu d'être considérée comme un obstacle ? Plus profondément, peut-on encore croire sérieusement qu'une partie de la banque demeurera isolée des grandes transformations à venir ?

Accueil TSB

lundi 14 août 2017

Un concierge mobile qui assure

App Ready to Travel
Quand SATS, fournisseur singapourien de services aux compagnies aériennes, lance [PDF] un assistant mobile intelligent à destination des voyageurs, il y intègre naturellement la souscription d'assurance, en partenariat avec AXA. Si elle paraît marginale aujourd'hui, cette approche deviendra un jour la norme pour l'ensemble du secteur.

L'application « Ready To Travel » se présente comme un véritable concierge, toujours prêt à aider son utilisateur avant et pendant son voyage, en toute transparence. Il prend l'initiative de rappeler les informations importantes pour chaque déplacement, telles que le temps de trajet pour se rendre à l'aéroport, les heures d'embarquement… mais également les formalités requises – renouvellement de passeport, visa à solliciter… – ainsi que, en option, les alertes émises par le ministère des affaires étrangères.

L'outil propose en outre une palette de services pratiques, tels que la navigation au sein des terminaux (à Singapour, Hong Kong, Tokyo et Bangkok), l'accès aux salons des aéroports, une connexion WiFi partout dans le monde… et la souscription d'assurance. Cette dernière offre est, comme toutes les autres, entièrement contextualisée : elle procure une couverture complète (prenant en charge les risques habituels de ce type de produit), ajustée précisément à la durée du voyage et à la destination choisie.

Ready to Travel

Bien que l'initiative soit loin d'être la plus aboutie qui soit (en particulier, l'introduction d'un nouveau voyage dans le système ne semble pas très conviviale), elle esquisse une tendance inéluctable, qui affectera tous les services d'assurance ou bancaires, à terme. En effet, ceux-ci n'ont de valeur qu'en relation avec un besoin externe (généré par un événement, une envie…). En conséquence, ils deviennent immédiatement beaucoup plus pertinents s'ils sont proposés dans le cadre du moment de vie qu'ils accompagnent.

Dans cette vision, tous ces produits seront donc, demain, distribués par une multitude d'acteurs différents, de tous secteurs, qui sont les plus proches des contextes dans lesquels ils deviennent utiles ou nécessaires. Dans certains cas, les institutions financières tenteront de prendre elles-mêmes position sur ces marchés mais, la plupart du temps, elles seront des fournisseurs de services pour des entreprises tierces. Voilà pourquoi il est indispensable d'embrasser une démarche d'ouverture à grande échelle, dont les API constituent le socle technique (essentiel mais non suffisant, au demeurant).

dimanche 13 août 2017

Demain, tous les services seront personnalisés

Palette de couleur
L'ultra-personnalisation des services, avec l'exigence de recentrage sur les besoins des clients qu'elle implique, est un thème récurrent de ces colonnes et probablement l'un des plus importants pour l'avenir du secteur financier. Pour en comprendre les raisons profondes, je vous propose de prendre un peu de recul sur la transformation « digitale ».

Selon quelques penseurs de notre temps, tels que Jeremy Rifkin, nous vivons aujourd'hui la troisième révolution industrielle. La première, à partir du XVIIIème siècle a consacré la mécanisation de l'outillage, à la faveur de l'émergence de la machine à vapeur, propulsée par le charbon. La deuxième, à la charnière du XIXème et du XXème siècle a adopté le pétrole et l'électricité pour développer la production de masse. La nouvelle devrait s'appuyer sur les énergies renouvelables et les technologies de l'information.

Or, derrière ces grandes mutations, des changements majeurs sont également intervenus sur le versant de la consommation. La première révolution industrielle a ainsi accompagné la croissance et la prise de pouvoir de la classe bourgeoise, en lui procurant les moyens de satisfaire ses appétits de confort. La deuxième est indissociable du phénomène d'offre universelle, accessible à toutes les catégories de population, dont l'apogée intervient, dans les régions développées, au cours des années 60 et 70.

Dans cette situation de marché désormais plus ou moins saturé, quelle sera la prochaine étape, celle de la troisième révolution industrielle ? Grâce aux imprimantes 3D, à l'intelligence artificielle, à l'internet des objets et aux autres innovations à venir, elle consistera à passer d'une génération de produits et services uniformes, fabriqués en grandes séries pour le « consommateur moyen », à la création à la demande de solutions ajustées au plus près des exigences et conditions spécifiques de chaque individu.

Ce mouvement de « personnalisation industrielle » est encore balbutiant mais ses manifestations abondent. Le succès initial d'Amazon face aux librairies traditionnelles, par exemple, peut être attribué, en grande partie, à sa capacité à disposer d'un catalogue 100 fois plus étendu, jamais pris en défaut quoi que recherche le client. Dans un registre différent, Uber et AirBnB ne sont que des intermédiaires permettant d'obtenir le service désiré au bon moment, au bon endroit, au bon tarif, au moindre effort.

Dans le secteur financier aussi, les exemples sont faciles à trouver, notamment parmi les innombrables startups de la FinTech qui visent des marchés de niche. Il ne s'agit cependant que d'une première vague relativement maladroite. L'avenir appartiendra à des plates-formes capables de comprendre (voire prédire) les attentes précises des consommateurs et de leur fournir le service le mieux adapté, en toute circonstance. À l'inverse, les catalogues restreints de produits standards que proposent les banques depuis des dizaines d'années auront de moins en moins leur place dans ce paysage…

Usine abandonnée

samedi 12 août 2017

Des monnaies virtuelles chez Fidelity

Fidelity Labs
La popularité croissante des monnaies virtuelles – bitcoin et autres – laissant aujourd'hui entrevoir la possibilité qu'elles arrivent dans le porte-monnaie de l'américain moyen, Fidelity estime que l'heure est venue de les prendre en compte dans sa stratégie. Elle expérimente donc leur intégration dans sa solution de gestion de finances personnelles.

Au fil des années, quelques institutions financières à travers le monde ont commencé à tester l'intérêt de leurs clients à pouvoir gérer leurs avoirs en crypto-devises au sein de leur espace personnel en ligne, depuis Standard Bank jusqu'à USAA, en passant par Barclays (sur un dispositif radicalement différent, toutefois), entre autres. La démarche de Fidelity prolonge les efforts de ces pionniers, à la fois en franchissant une étape majeure et en esquissant une vision d'un avenir « éclaté » pour le secteur financier.

Sans grande surprise, au vu du statut de leader incontesté et de l'architecture ouverte de la startup, c'est avec Coinbase que Fidelity lance son initiative. Au sein de sa plate-forme de gestion de portefeuille, tous ses clients (et non plus uniquement quelques cobayes) peuvent donc maintenant contrôler et piloter, avec un même outil, leurs investissements, leurs comptes bancaires, leurs cartes de crédit… mais également leurs bitcoins, ethers et autre litecoins, et suivre en permanence leur valorisation globale (en dollars).

Intégration Coinbase par Fidelity

Après les expériences discrètes et limitées (souvent de courte durée, d'ailleurs), l'ouverture large aux monnaies virtuelles que propose Fidelity démontre la progression de la maturité des acteurs historiques face au phénomène. En effet, il n'est plus seulement question d'appréhender le concept et de s'approprier les technologies sous-jacentes. Même si l'opération avec Coinbase reste, pour l'instant, qualifiée de pilote, elle n'en révèle pas moins une prise de conscience que le bitcoin et ses compagnons représenteront bientôt un élément de patrimoine comme un autre, incontournable.

Mais pourquoi la réflexion devrait-elle être circonscrite aux crypto-devises ? Après tout, de nos jours, les consommateurs répartissent leurs actifs financiers dans une multitude de supports différents. Il leur serait certainement utile de disposer d'un tableau de bord universel (extension des outils de PFM actuels), capable d'agréger, outre leurs comptes classiques, leurs porte-monnaie virtuels (en bitcoin et en monnaie fiduciaire), leurs avoirs (ou dettes) dans la finance participative et auprès des « robo-advisors »…

La banque qui continue à opérer en supposant que ses clients n'ont affaire qu'à elle va devoir apprendre à composer avec une nouvelle réalité. L'avantage concurrentiel qu'elle possédait de la sorte s'efface inéluctablement et, surtout, elle perdra l'accès à la connaissance étendue que lui procurait une relation exclusive. L'entité – banque ou startup (au autre entreprise) – qui saura demain fédérer l'ensemble du patrimoine du consommateur sera en bien meilleure position pour répondre à ses besoins.